https://omsd.youbb.ru/ Центр профессионального роста &quot;Бизнес Диалог&quot;, тел (8482) 78-36-42 ru-ru Wed, 10 May 2017 15:10:41 +0300 MyBB/mybb.ru https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=182#p182 <p>Хочу заняться <a href="https://shop.kalyan-hut.ru/" rel="nofollow" target="_blank">кальянами</a> главная тема - подорожали сильно сигареты и в будущем подорожают еще, поэтому есть смысл перейти на кальян, что скажите? Прокатит такая тема?</p> mybb@mybb.ru (vitek) Wed, 10 May 2017 15:10:41 +0300 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=182#p182 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=181#p181 <p>помню смотрел передачу такую, так вот много интересного узнал, если бы не поставщик каналов <a href="http://mybest.tv/" rel="nofollow" target="_blank">http://mybest.tv/</a> так бы и пропустил, 1000 каналов это конечно бомбезно))</p> mybb@mybb.ru (vitek) Mon, 13 Jun 2016 10:27:44 +0300 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=181#p181 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=180#p180 <p>Просьба к модераторам не выпиливать пост. Уважаемые тренинговые компании и бизнес-тренеры, онлайн сервис тестирования и опросов eTest.kz (<a href="http://etest.kz" rel="nofollow" target="_blank">http://etest.kz</a>) ищет партнеров на территории России, для продажи подписки на свой сервис, за партнерское вознаграждение. В сервисе реализованы наиболее востребованные тесты и опросы (<a href="http://etest.kz/list.html" rel="nofollow" target="_blank">http://etest.kz/list.html</a>), например, тест Кеттелла, или опрос удовлетворенности персонала. Возможно добавление новых тестов или опросов с алгоритмами любой сложности. Сервис отличается крайней простотой в использовании. Для обсуждения партнерства просьба связаться с администрацией сервиса (<a href="http://etest.kz/order.php" rel="nofollow" target="_blank">http://etest.kz/order.php</a>).</p> <p><img class="postimg" loading="lazy" src="https://etest.kz/images/main_page_pf16.png" alt="http://etest.kz/images/main_page_pf16.png" /></p> mybb@mybb.ru (vitek) Wed, 17 Feb 2016 14:23:07 +0300 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=180#p180 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=179#p179 <p>Требуется модерация форумов и новостей. Хорошая подработка со свободным графиком. Почасовая оплата 280 рублей в час. Пишите на email: service7581@gmail.com</p> mybb@mybb.ru (Ирина) Tue, 13 Aug 2013 23:39:32 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=179#p179 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=177#p177 <p>Великий колумбийский писатель Габриэль Гарсиа Маркес, тяжело больной раком лимфатических желез, обратился к читателям с прощальным письмом. Приводим его текст, помещенный в электронной версии газеты &quot;Московские новости&quot;.</p> <p>&#160; Если бы Господь Бог на секунду забыл о том, что я тряпичная кукла, и даровал мне немного жизни, вероятно, я не сказал бы всего, что думаю; я бы больше думал о том, что говорю.</p> <p>&#160; Я бы ценил вещи не по их стоимости, а по их значимости. </p> <p>&#160; Я бы спал меньше, мечтал больше, сознавая, что каждая минута с закрытыми глазами - это потеря шестидесяти секунд света.</p> <p>&#160; Я бы ходил, когда другие от этого воздерживаются, я бы просыпался, когда другие спят, я бы слушал, когда другие говорят.&#160; И как бы я наслаждался шоколадным мороженым!</p> <p>&#160; Если бы Господь дал мне немного жизни, я бы одевался просто, поднимался с первым лучом солнца, обнажая не только тело, но и душу, Боже мой, если бы у меня было сердце, я заковал бы свою ненависть в лед и ждал, когда покажется солнце. Я рисовал бы при звездах, как Ван Гог, мечтал о поэме Бенедетти, и песнь Серра была бы моей лунной серенадой. Я омывал бы розы своими слезами, чтобы вкусить боль от их шипов и алый поцелуй их лепестков.</p> <p>&#160; Боже мой, если бы у меня было немного жизни... Я не пропустил бы дня, чтобы не говорить любимым людям, что я их люблю. Я бы убеждал каждую женщину и каждого мужчину, что они мои возлюбленные, я бы жил в любви с любовью.</p> <p>&#160; Я бы доказал людям, насколько они не правы, думая, что когда они стареют, то перестают влюбляться: напротив, они стареют потому, что перестают влюбляться!</p> <p>&#160; Ребенку я дал бы крылья, но научил бы его летать самого.</p> <p>&#160; Пожилых я бы научил тому, что смерть приходит не от старости, но от забвения. Как многому я научился у вас, о, люди...</p> <p>&#160; Я узнал, что каждый хочет жить на вершине горы, не догадываясь, что истинное счастье ожидает его на спуске.</p> <p>&#160; Я понял, что когда новорожденный впервые сжимает отцовский палец в своем крошечном кулачке, он хватает его навсегда.</p> <p>&#160; Я понял, что человек имеет право взглянуть на другого сверху вниз, лишь когда он должен помочь ему встать на ноги.</p> <p>&#160; Я так многому научился от вас, но, по правде говоря, от всего этого немного пользы, потому что, набив, этим сундук, я, к несчастью, умираю.</p> mybb@mybb.ru (curator) Sat, 13 Jun 2009 14:26:19 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=177#p177 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=176#p176 <p><strong>Каких клиентов стоит удерживать, а каких нет. Использование clv (customer lifetime value).</strong>\</p> <p>Для многих компаний весь их бизнес вращается вокруг попыток понять, каких клиентов стоит удерживать, а каких нет. Это привело к тому, что менеджеры из самых различных сфер бизнеса ищут все более сложные способы измерить CLV (пожизненную ценность клиента), чтобы выделить самых перспективных клиентов с точки зрения будущих покупок.</p> <p>Комментарий V-RATIO: CLV - концепция, приобретшая популярность в силу своей видимой очевидности и простоты. Действительно, если мы знаем, что, недополучив с данного клиента прибыль сейчас, мы приобретаем его &quot;на всю жизнь&quot;, почему бы не дать ему немного &quot;заработать&quot; на нас? К сожалению, не все так просто. Хотя бы потому, что если мы не умеем получить &quot;полной прибыли&quot; с клиента сегодня, кто сказал, что ценность нашей услуги (без скидок за якобы &quot;лояльность&quot;) так велика, что мы возьмем &quot;недополученное&quot; завтра? Как говорится, &quot;гладко было на бумаге&quot;. О некоторых оврагах - эта статья. Если же взглянуть на идею сбора и анализа данных о наших клиентах с точки зрения нового маркетинга, то можно будет разглядеть и ее действительную пользу. Нужно только думать не о том, кому и за что дать дополнительную скидку, а о том, как, зная своих клиентов глубже конкурентов, улучшить свой продукт так, чтобы никаких скидок не приходилось бы давать вовсе.</p> <p>Бизнес Роя Кардиффа - продажа по почтовым каталогам, причем, он отслеживает продажи по каждому клиенту. Недавно он решил сократить расходы и не рассылать впредь каталоги тем клиентам, вероятность покупки которыми в будущем минимальна. </p> <p>Его клиентов можно разделить на три категории: те, кто совершил несколько небольших покупок в прошлом году; тех, кто сделал одну покупку, но на значительную сумму; и тех, отношения с которыми носят долговременный характер, но на непостоянной основе. </p> <p>Который из сегментов должен быть удален из списка рассылки? </p> <p>По мнению нескольких профессоров Wharton, подробно изучавших вопрос, легкого ответа нет, несмотря на все новые и все более сложные методы измерения так называемой &quot;пожизненной ценности клиента&quot;, &quot;Customer Lifetime Value&quot; (далее - CLV) - текущей ценности вероятных будущих доходов, полученных от конкретного покупателя. </p> <p>&quot;Для многих компаний весь их бизнес вращается вокруг попыток понять, каких клиентов стоит удерживать, а каких нет&quot;, - говорит профессор по маркетингу из Wharton Питер Фэдер, автор книги Biases in Managerial Inferences about Customer Value from Purchase Histories: Intuitive Solutions to the Mailing-List Problem. &quot;Это привело к тому, что менеджеры из самых различных сфер бизнеса ищут все более сложные способы измерить CLV, чтобы выделить самых перспективных клиентов с точки зрения будущих покупок&quot;. </p> <p>Цель - не только определить таких клиентов, но и &quot;достать&quot; их через кросс-продажи, многоканальный маркетинг и другие тактики, все из которых привязаны к показателям по привлечению, удержанию и статистическим показателям, известным как RFM - время последней покупки, частота и денежная ценность. </p> <p>, - замечает профессор по маркетингу Wharton Ксавье Дриз, соавтор книги . Хотя CLV совсем не новое понятие (оно давно используется в банках при работе со счетами), концепция приобрела новую жизнь с широким распространением интернета, &quot;которое позволяет компаниям при небольших затратах напрямую контактировать с людьми&quot;. CLV, по мнению Дриза, &quot;рассматривает клиентов, как ресурс, из которого компании стремятся получить максимально возможный объем прибыли&quot;. </p> <p>Однако многие компании вдруг осознают, что CLV, являющийся одним из компонентов CRM, - довольно трудноуловимый показатель. Во-первых, его сложно подсчитать с определенной долей точности, во-вторых, сложно использовать. </p> <p>&quot;Единственная цифра, в которой менеджер может быть уверен, - это текущая прибыльность клиента&quot;, - говорит профессор по маркетингу Wharton Джордж Дэй. &quot;И тогда главным становится вопрос: теперь, когда есть вся информация, что с ней делать? Некоторые компании используют ее для разработки специальных программ для различных по своей ценности сегментов. В финансовой отрасли, например, клиенты получают разный уровень обслуживания, в зависимости от размера их счета. Но всегда есть риск, что, поступая так, вы можете обозлить других клиентов&quot;. </p> <p>Более того, очень трудно предсказать, как долго клиент компании останется таковым или оценить его &quot;потенциал роста&quot;, - говорит Дэй, - &quot;Компании не знают, насколько прибыльны их клиенты&quot;. </p> <p>Бросая кости</p> <p>CLV - привлекательная концепция, но в силу ряда причина она часто трудно применима на практике, замечает профессор маркетинга Wharton Дэвид Белл в своей статье Seven Barriers to Customer Equity Management. </p> <p>CLV, по словам Белла и других, лучше всего работает в отраслях, где высокие затраты на привлечение и удержание клиентов, таких как финансовые услуги, авиалинии и отели. &quot;Он также полезен в ситуациях, где весь бизнес управляется небольшим количеством персонала, и где фирмы могут предлагать бонусы и скидки, чтобы повлиять на поведение клиентов&quot;, - замечает Белл. В качестве примера он приводит авиалинии, которые могут дать &quot;ценному&quot; клиенту свободное место в первом классе, что очень важно и приятно для пассажира, но почти ничего не стоит компании. </p> <p>Сбор информации для CLV может дать определенным компаниям целый ряд преимуществ. Например, индивидуальные данные, собранные отелем помогут определить лучших клиентов и предложить им кросс-продажи других продуктов. Они позволяют маркетологам компании обратиться к определенной группе за информацией. Используя обратную связь, компания может принимать более обоснованные решения, по поводу более эффективного распределения маркетинговых ресурсов. Предположим, собранная информация показывает, что значительное количество посетителей отеля прибывают из Нью-Йорка, и их средний возраст около 50 лет. Отель может использовать эти данные для более точного выхода на целевую аудиторию. </p> <p>В качестве успеха CLV Белл приводит историю Казино Harrah's. На базе информации, собранной по программе лояльности, Harrah's теперь может точно сказать &quot;кто приезжает в казино, куда направляется, зайдя внутрь, сколько времени сидят у разных столов и т.д. Это позволяет оптимизировать как конфигурацию столов в игровом зале, так и всю деятельность&quot;. </p> <p>Другие приводят в пример здравоохранение и кредитные карты, прямой маркетинг и он-лайн рассылки, как направления, способные получить непосредственную выгоду от CLV, частично, потому что они напрямую контактируют с потребителями и легко могут отследить его обратную реакцию. Например, продавцы в фармацевтической отрасли могут использовать собранную информацию, чтобы решить, как часто обращаться к врачам для продвижения производимых их компанией лекарств. </p> <p>В основном, говорит Дэй, CLV наиболее применим &quot;когда у вас есть база данных с информацией о клиентах и трансакциях. Но если вы работаете, например, через торговые сети, и у вас нет прямого контакта с клиентами, тогда применить это показатель становится гораздо сложнее&quot;. </p> <p>Теперь, когда маркетологи могут собрать более качественную информацию, чтобы определить жизненную ценность клиентов, как эту информацию использовать? </p> <p>Ответ, по мнению исследователей, такой - &quot;осторожно&quot;. </p> <p>&quot;Люди - все разные&quot;, - говорит Белл. &quot;На индивидуальном уровне очень трудно предсказать поведение отдельного клиента. Легче предсказать поведение рыночных сегментов. Мы можем, например, сказать, что в среднем бизнесмены проведут &quot;x&quot; ночей в Хилтоне. Но если мы попытаемся спрогнозировать, сколько ночей проведет в отеле м-р Джоунс, то проблема значительно усложнится&quot;. </p> <p>Одной из трудностей при внедрении CLV, добавляет Белл, является то, что модели прогноза слишком чувствительны к предположениям. Например, модели часто предполагают, как долго клиент сохранит отношения с компанией, и сколько он потратит. Однако некоторые из предположений могут быть неверны. &quot;Просто потому, что я потратил в прошлом году $100, не означает, что и в этом году я потрачу $100&quot;, - говорит Белл. &quot;Или, если клиент никак себя не проявляет, это означает, что он временно прекратил использовать продукт или ушел к конкурентам?&quot; </p> <p>В частности, проблема с оценкой капитализации интернет-компаний состояла в том, что &quot;многие компании делали необоснованные предположения насчет того, сколько стоили их клиенты, сколько стоило их привлечь, и как долго они останутся клиентами в будущем&quot;, - замечает Белл. &quot;Подсчет ценности клиентов в долларах очень чувствителен к этим крайне важным допущениям. Любая ошибка, которую вы допускаете, может оказаться фатальной. Иными словами, ваши оценки будут кардинально расходится с реальностью, если хотя бы одно из допущений было неверно&quot;. </p> <p>&quot;Однако многие компании уже используют тот или иной инструмент определения Вашей стоимости, чтобы понять, как к Вам относиться. Если я - обычный клиент, мой звонок поставят в очередь. Если нет - два гудка, и трубку снимает реальный менеджер. Но такой подход предполагает низкую мобильность людей. Вы распределяете их по разным корзинам, и они там остаются. Однако, может быть, если бы Вы лучше относились ко мне в начале, я бы стал более ценным клиентом&quot;. </p> <p>В дополнение, когда фирмы оценивают своих клиентов, они делают выводы, на основе того, что знают. &quot;Информации здесь всегда не хватает. Я же не знаю, чем Вы занимаетесь в других местах. Может быть, у нас Вы тратите $100 в год, а у наших конкурентов - $500&quot;, - говорит Белл. &quot;Это недостаток методологии. Вы пытаетесь определить ценность людей, базируясь на информации, которую накопили в ходе его общения только с вами и ни с кем больше&quot;. </p> <p>Какую бы модель не использовала компания, та может дать только точку отсчета в процессе принятия решений, добавляет Белл. &quot;Интуицию и управленческий опыт никто не отменял&quot;. </p> <p>Дэй привод в пример случай с одним производителем крупного оборудования, который выяснил, что обслуживание одного из клиентов не приносит прибыли. &quot;Что делать? Клиент может быть неприбыльным, но на подобных рынках на одного клиента может приходиться до 15% всех продаж. Требуется определенная смелость, чтобы объявить, что вы не можете больше его обслуживать: А еще сложнее спрогнозировать перспективную ценность, ведь вы не знаете, как клиент поведет себя в будущем. Самый большой риск для компании - нечаянно отказаться от клиента, который мог бы стать прибыльным в будущем&quot;. </p> <p>Фэдер предлагает для отдельных моделей CLV игнорировать &quot;присущую людям непредсказуемость&quot;. &quot;Эти модели смотрят на прошлое поведение клиентов: Но прошлые трансакции - не лучший и не единственный индикатор для предсказания будущего&quot;. </p> <p>Водные лыжи и очки</p> <p>Хотя тактики, такие как кросс-продажи и доп. продажи существуют много лет, сегодня их используют еще чаще и агрессивнее, стремясь искусственно увеличить жизненную ценность клиентов, говорит Фэдер. Однако у подобной практики две стороны. </p> <p>При кросс-продажах компания, продавшая вам водные лыжи, например, постарается продать еще и водные очки. Для маркетологов причина очевидна. &quot;Легче продать кому-то, кого вы уже знаете&quot;, - говорит Дриз. &quot;Это попытка максимизировать ценность отношений, которые у вас уже есть&quot;. Фэдер, однако, относится к подобной тактике скептически. &quot;Если чье-то поведение в рамках категории случайно, тогда это значит, что вы берете неопределенность в одной категории и дополняете ее неопределенностью из другой категории. Провести между ними устойчивую связь очень трудно&quot;. </p> <p>Дополнительные продажи также могут быть причиной проблем. Возьмем, например, Amazon, который предоставляет бесплатную доставку, если клиент потратил &quot;x&quot; долларов, или после покупки первой предлагает вторую книгу со скидкой. &quot;В примере с Amazon, клиент, возможно, заплатил бы полную цену и за вторую книгу, и ему не потребовалась бы давать скидку&quot;, - говорит Фэдер. &quot;Некоторые компании слишком много усилий направляют на доппродажи. Сложно оценить действительный эффект от них. Просто взгляд на объемы продаж не показывает точный объем потенциальной прибыли, который можно напрямую связать с маркетинговыми усилиями&quot;. </p> <p>Тактика продаж, схожая с кросс-продажами, - мультиканальный маркетинг. &quot;Раньше компании имели только одну точку контакта с клиентом&quot;, - говорит Фэдер. &quot;Но сегодня есть много разных видов магазинов, плюс интернет, прямые рассылки, колл-центры и пр. И встает вопрос распределения ресурсов. Если один клиент воспользовался интернетом, а второй - колл-центром, должны ли мы относиться к ним по-разному? Ясно, что Вы можете подтолкнуть людей пользоваться интернетом, потому что тот обходится дешевле, чем содержание колл-центра, но кого именно? Какими поведенческими характеристиками отличаются люди, которых можно к этому подтолкнуть? Должны ли вы рискнуть лояльностью людей, привыкших звонить по телефону, и перенаправить их в интернет, или лучше сосредоточиться на менее лояльных клиентах, от которых вы все равно не можете получить полную выгоду?&quot; </p> <p>Все это сводится к одному, говорит Фэдер - &quot;отдельные тактики дают результат, другие - нет, но в целом очень трудно оценить возврат на маркетинговые инвестиции и привязать их к измерению/управлению CLV. По мере того, как компании испытывают на своих клиентах различные тактики, они непреднамеренно &quot;загрязняют&quot; данные CLV, делая еще более трудным выбор, на ком сосредоточиться в будущем, а кого игнорировать&quot;. </p> <p>Исследования</p> <p>В недавней работе, озаглавленной Investigating Recency and Frequency Effects in Customer Base Analysis, Фэдер вместе с Брюсом Харди, Чун-Яо Хуанг и Ка Лок Ли рассматривает, как маркетологи, оперирующие с базами данных, оценивали ценность различных групп клиентов в зависимости от их прошлого поведения до широкого распространения CLV. &quot;Самым популярным было распределять клиентов по RFM: времени последней покупки, частоте покупок и денежной стоимости прошлых трансакций&quot;, - говорит Фэдер. </p> <p>RFM восходит корнями к прямому маркетингу, одной из самых прогрессивных отраслей с точки зрения использования концепции CLV. Фэдер и его коллеги хотели понять, как простое измерение RFM связано с более сложными оценками CLV. Может ли оно выступать &quot;главным индикатором&quot; будущих покупок. &quot;Если у вас есть клиент, который купил большую партию товара, но уже давно, и клиент, который купил немного, но недавно, кто из них лучше с точки зрения CLV, а, значит, на ком стоит сосредоточиться?&quot;, - спрашивает Фэдер, возвращаясь к первому примеру. &quot;И как соотносятся время последней покупки и частота покупок?&quot; </p> <p>В своей работе Фэдер и его коллеги предполагают, что простая статистика, такая как частота и время последней покупки, может дать довольно точную оценку будущей ценности, т.е. &quot;на основе ограниченного объема собранной информации, при правильном ее использовании, можно построить прогноз CLV, почти столь же аккуратный, как и на основе полной и детальной истории взаимоотношений с клиентом. Главное - какую именно информацию использовать, и как использовать ее правильно. </p> <p>В Biases in Managerial Inferences about Customer Value from Purchase Histories: Intuitive Solutions to the Mailing-List Problem, Фэдер признает, что &quot;в реальном мире определение ключевых клиентов до сих пор во многом зависит от интуиции&quot;. Другими словами, несмотря на сложные модели и обширную информацию, &quot;менеджеры принимают субъективные решения, каких именно клиентов считать будущим источником доходов компании&quot;. </p> <p>В работе указывается, что почти никем не проводилась работа по оценке способности самих менеджеров &quot;делать верные выводы о потенциале клиентов на базе их истории покупок&quot;. Исследователи организовали учебную ситуацию, где участникам эксперимента показали несколько историй покупок ряда клиентов и попросили оценить их. </p> <p>Мы выяснили, говорит Фэдер, что менеджеры крайне непоследовательны в использовании информации, такой как время, частота и денежная стоимость покупок. Они используют данные в зависимости от того, какая задача перед ними стоит сейчас (например, кого из клиентов включить в рассылку, а кого исключить). </p> <p>В A Renewable-Resource Approach to Database Valuation, Дриз и Андре Бонфре предлагают &quot;новый взгляд на клиентов&quot;. Традиционный CLV смотрит на чистую прибыль, получаемую от одного клиента. При оценке же жизненной стоимости клиента всегда учитывается предположение, что в какой-то момент он уйдет&quot;, - говорит Дриз. </p> <p>Но если вы делаете такое допущение, добавляет он, &quot;вы серьезно подрываете ценность всей базы данных. Если вы попытаетесь оптимизировать ваши маркетинговые действия на основе этой формулы, вы придете к неверным выводам. Да, каждый год Вы теряете определенный процент клиентов, но ведь вы приобретаете новых. Вы должны учитывать это при оценке базы данных&quot;. Другими словами, &quot;необходимо максимизировать ценность базы данных, а не клиентов&quot;. </p> <p>В другом исследовании Ноа Ганс профессор Wharton по управлению информацией рассматривает CLV с точки зрения оптимизации: если у компании ограниченные ресурсы, на каких клиентах сосредоточиться? </p> <p>Ганс построил теоретические модели, рассматривая, как на время, которое клиент работает со средним провайдером услуги, влияет качество этой услуги. &quot;Можно добиться значительно увлечения времени путем повышения качества услуги&quot;, - говорит он. Но модель учитывает и другие факторы: Что делает ваш конкурент? Сколько стоит для клиента сменить провайдера? Как развитие технологии влияет на трансакции? </p> <p>В какой-то момент компания делает вывод, с каким типом клиента она столкнулась. &quot;Затем следует действие - клиенту предлагается определенный уровень продукта или услуги. Например, при звонке в колл-центр ему предоставляется приоритет. Это операционный контроль, используемый компанией, при определении того, что этот клиент получает, и сколько стоит его обслуживание&quot;. </p> <p>Ганс говорит, что хочет использовать маркетинговые модели для повышения качества операционных решений. &quot;Я жду, что кто-нибудь даст мне модель поведения клиентов, как они реагируют на различные уровни обслуживания, тогда я смогу оценить стоимость предоставления услуги определенного качества&quot;. </p> <p>Он приводит в пример кросс-продажи. &quot;Это очень простая проблема. После предоставления услуги вы решаете, стоит ли попытаться совершить кросс-продажу. Например, в кол-центре кросс-продажи удлиняют время одного звонка и заставляют других звонящих дольше ждать. Вы должны определить, сколько кросс-продаж вы хотели бы совершить, сколько это заняло дополнительных ресурсов и так далее. </p> <p>&quot;При принятии любого решения необходимо принимать во внимание четыре основных маркетинговых фактора: цену, продвижение, продукт и место дистрибуции, которые все относятся к маркетингу, но имеют прямое влияние на всю деятельность компании&quot;. </p> <p>Ганс затронул некоторые из этих вопросов в своей последней работе Customer Loyalty and Supplier Quality Competition. Там есть математические формулы для определения &quot;доли клиента&quot;, как функции определения общего уровня обслуживания нашего гипотетического провайдера услуг и его конкурентов. </p> <p>Там также показано, что существует &quot;стандартный&quot; уровень услуг, которого приходится придерживаться всем конкурентам. &quot;В реальной жизни, такие вещи часто называют &quot;услуги мирового класса&quot;, - говорит он. &quot;Например, в колл-центрах общепринятый стандарт - отвечать на 80% звонков в течении 20 секунд&quot;. И чем больше на рынке конкурентов, тем выше отраслевой стандарт. </p> <p>Если говорить в терминах максимизации CLV, Ганс верит, что для компаний есть смысл отслеживать историю каждого клиента и на ее основе решать, в какую корзину его поместить. &quot;Тогда на основе ваших выводов насчет характеристик данной корзины, вы можете принять решение, как лучше всего относиться к этим клиентам. Но вам следует помнить, что каждый раз, когда клиент к вам приходит, вы на самом деле не знаете, что он за клиент. Так что оптимальным для вас решением будет всегда учитывать вашу неполную осведомленность насчет возможной реакции клиента&quot;.</p> mybb@mybb.ru (curator) Tue, 09 Jun 2009 15:13:50 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=176#p176 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=175#p175 <p>Покупатели или потенциальные покупатели, конечно, ощущают как физические, так и другие различия между товарами или услугами внутри категории продукта. Лица, принимающие маркетинговые решения, стремящиеся обеспечить своему товару определенное положение в умах покупателей, будут пытаться наделить его разного рода атрибутами, которые можно классифицировать следующим образом: </p> <p>Простые основанные на физических свойствах атрибуты. Они напрямую связаны с одними физическими показателями товара, такими как цена, качество, мощность или размер. Несмотря на то что существует прямое соответствие между физическим показателем и атрибутом восприятия, анализ восприятия потребителями товаров по этим атрибутам может открыть явления, интересные для маркетинговой стратегии. </p> <p>Сложные основанные на физических свойствах атрибуты. Из-за наличия большого числа физических характеристик потребители могут использовать составные атрибуты, чтобы оценивать конкурентные предложения. Создание таких суммарных показателей обычно является субъективным вследствие различного относительного значения, придаваемого разным признакам. Примерами составных атрибутов являются быстродействие компьютера, вместимость автомобиля и дружественность по отношению к пользователю товара или услуги. </p> <p>По существу, абстрактные атрибуты. Хотя на эти атрибуты восприятия оказывают влияние физические характеристики, они не связаны с ними напрямую. В качестве примеров можно назвать плотность пива, сексуальную привлекательность парфюмерии, качество французского вина и престиж автомобиля. Все эти атрибуты являются весьма субъективными, и их трудно связать с физическими характеристиками, кроме тех, что известны по опыту. Важность атрибутов восприятия с их субъективной составляющей меняется в зависимости от потребителей и классов продуктов. Так, можно утверждать, что потребители, знакомые с данным классом товаров, склонны больше полагаться на физические характеристики и меньше — на атрибуты восприятия, чем потребители, которые меньше знакомы с этим классом товаров. Также можно доказать, что, хотя позиционирование на основе восприятия товара является важным для потребительских товаров повседневного спроса, это неверно в случае потребительских товаров длительного пользования (таких, как автомобили) и многих товаров производственно-технического назначения. </p> <p>Даже если эти утверждения в значительной степени правдивы, при позиционировании большинства товаров необходимо рассматривать атрибуты восприятия. Одна из причин — это растущее сходство физических характеристик все большего числа товаров. Это повышает важность других, весьма субъективных, измерений. </p> <p>Подготовка фундамента для маркетинговых стратегий: процесс позиционирования. </p> <p>Позиционирование нового товара в умах покупателей или репозиционирование существующего на рынке товара включает ряд шагов: </p> <p>Определите соответствующий набор конкурентных товаров, обслуживающих целевой рынок. </p> <p>Установите набор определяющих атрибутов, очерчивающих «товарное пространство», в котором расположены позиции текущих предложений. </p> <p>Соберите информацию, исследовав выборку покупателей и потенциальных клиентов о восприятии каждого товара по определяющим атрибутам. </p> <p>Определите текущее положение товара в товарном пространстве (позиционирование) и силу его позиции. </p> <p>Определите наиболее предпочтительную для покупателей комбинацию определяющих атрибутов. </p> <p>Изучите соответствие между предпочтениями рыночных сегментов и текущей позицией товара (рыночное позиционирование). Определите позиции, которые могут занять новые дополнительные товары. </p> <p>Составьте заключение о позиционировании и выработайте предложения по дальнейшей разработке и осуществлению маркетинговой стратегии. <br />Эти шаги применимы к товарам и услугам, на внутренних и международных рынках, к новым и существующим товарам. Это не означает, что определяющие атрибуты товара и восприятие потребителями разных конкурентных предложений останутся неизменными в разных странах или других рыночных сегментах; для большинства товаров они скорее будут отличаться. После того как менеджеры выбрали соответствующий набор конкурентных предложений, обслуживающих целевой рынок (шаг 1), они должны сформулировать набор критических или определяющих атрибутов товара, важных для покупателей на этом целевом рынке (шаг 2). </p> <p>Шаг 3 включает сбор информации у выборки покупателей относительно их восприятия разных предложений, а на этапе 4 исследователи анализируют эту информацию, чтобы определить текущее положение, которое товар занимает в умах покупателей, силу его позиции, а также позиции конкурентов. </p> <p>После этого менеджеры устанавливают наиболее предпочтительные для покупателей комбинации определяющих атрибутов, что требует сбора дополнительных данных (шаг 5). Это делает возможным исследование соответствия между предпочтениями данного целевого сегмента покупателей и текущими позициями конкурентных предложений (шаг 6). И наконец, на этапе 7 менеджеры составляют краткое заключение, в котором сообщается, какое решение о позиционировании они приняли. </p> <p>Далее мы обсудим эти этапы процесса позиционирования более подробно. </p> <p>Шаг 1: определите соответствующий набор конкурентных товаров </p> <p>Анализ позиционирования полезен на многих уровнях: компании в целом, бизнес-единицы, товарной категории, определенной товарной линии или торговой марки. На уровне компании или бизнес-единицы такой анализ помогает определить, как компания в целом или бизнес-единица позиционирована относительно их конкурентов. </p> <p>На уровне товарной категории анализ исследует восприятие покупателями типов товаров, которые они могут считать заменителями, удовлетворяющими те же основные потребности. Предположим, например, что компания обдумывает выведение на рынок нового растворимого напитка для завтрака. Новому товару придется конкурировать с другими товарами для завтрака, такими как яичница с беконом, хлопья для завтрака и даже продукты быстрого питания. Чтобы оценить позицию нового товара на рынке, маркетолог должен получить представление о восприятии покупателями нового товара относительно вероятных взаимозаменяемых товаров по разнообразным определяющим его атрибутам, что соответствует этапам 3 и 4 процесса позиционирования. </p> <p>Если конкуренты представляют на рынок несколько товаров в одной товарной категории, может быть полезен анализ позиционирования на уровне товара или торговой марки, чтобы лучше понять, насколько различные торговые марки привлекательны для покупателей, позиционировать предлагаемые новые товары или торговые марки или репозиционировать текущие и определить источники новых конкурентных возможностей. </p> <p>На каком бы уровне ни проводился анализ позиционирования, критически важным является выбор аналитиком конкурирующих товаров (товарных категорий, фирм). Компании, которые пренебрегают важными взаимозаменяемыми товарами или потенциальными конкурентами, рискуют получить удар исподтишка со стороны непредвиденных конкурентов. </p> <p>Шаг 2: установите определяющие атрибуты </p> <p>Позиционирование может основываться на целом ряде атрибутов, которые включают желаемые характеристики пли выгоды. Ниже представлены наиболее распространенные типы оснований для позиционирования. </p> <p>Характерные особенности часто используются при позиционировании материальных продуктов, а значит, и товаров производственно-технического назначения. Например, Amazon.com имеет уникальную систему заказа «1-click». </p> <p>Искомые выгоды, подобно характерным особенностям, напрямую связаны с товаром. В качестве примеров можно привести акцент Volvo на безопасности и долговечности ее автомобилей. </p> <p>Употребление включает конечное использование («Если это появится у вас на кухне, оно обязательно подойдет к вашим…» — заявление об универсальности). демографическое основание; психографическое или поведенческое основание и популярность. </p> <p>Происхождение включает производителя («разлито французским виноторговцем». Производственный процесс часто является объектом усилий фирмы по позиционированию. </p> <p>Ингредиенты в качестве атрибута позиционирования иллюстрируются некоторыми производителями одежды, заявляющими, что их спортивные рубашки сделаны из чистого хлопка. </p> <p>Распространенным является сравнение с продукцией конкурентов. Позиционирование, основанное на защите окружающей среды, стремится изобразить компанию как социально ответственную. </p> <p>Страна или географическая область (французские вина, русская водка). Теоретически потребители могут использовать много атрибутов для оценки товаров или торговых марок, но число атрибутов, действительно влияющих на выбор потребителя, как правило, является небольшим, отчасти из-за того, что потребители могут рассматривать только те атрибуты, о которых они знают. Чем больше переменных используется при позиционировании данного товара, тем выше вероятность замешательства и даже недоверия со стороны части потребителей. Деятельность по позиционированию должна быть как можно проще, и следует любой ценой избегать сложности. </p> <p>При использовании одного или нескольких атрибутов в качестве основы для позиционирования торговой марки важно осознавать, что значение, придаваемое этим атрибутам, часто различно. Например, хотя торговые марки мыла или шампуня, предоставляемого отелем, могут быть атрибутом, который некоторые потребители используют при оценке гостиниц, вряд ли большинство будет придавать ему много значения, решая, какой сетью отелей воспользоваться. Даже важный атрибут может не сильно влиять на предпочтения потребителей, если все альтернативные торговые марки воспринимаются как примерно равные по этому параметру. Сохранность депозита является важным атрибутом, который рассматривается при выборе банка, но большинство потребителей воспринимают все банки как одинаково безопасные. Следовательно, сохранность депозита не является определяющим атрибутом: она не играет важной роли в том, чтобы помочь покупателям дифференцировать альтернативы и определить, какой банк они предпочитают. </p> <p>При определении товарного пространства в ходе анализа позиционирования маркетологи должны полагаться в первую очередь на определяющие атрибуты. Вопрос состоит в том, как маркетолог может выяснить, какие параметры продукта являются определяющими атрибутами? Эта задача, как правило, требует проведения какого-нибудь маркетингового исследования в соответствии с процессом маркетингового исследования, описанным в предыдущей главе. Это подводит нас к шагу 3. </p> <p>Шаг 3: соберите информацию относительно восприятия покупателями конкурирующих товаров </p> <p>Сформировав набор конкурирующих продуктов, маркетолог должен узнать, какие атрибуты являются определяющими для анализируемого целевого рынка и товарной категории. Также он должен выяснить, как разные товары в наборе конкурентных товаров оцениваются покупателями по этим атрибутам. Обычно эти знания о рынке собираются прежде всего посредством качественного исследования, например интервью в фокус-группах, проводимого с целью выявления определяющих атрибутов. После этого следует количественный анализ, например опрос потребителей относительно их восприятия, с целью сбора информации о том, как конкурирующие продукты оцениваются по отдельным атрибутам. Позже в данной главе мы обсудим несколько статистических и аналитических инструментов, которые могут оказаться полезными в этой части процесса позиционирования. </p> <p>Шаг 4: проанализируйте текущие позиции товаров в конкурентном наборе </p> <p>Направлен ли процесс позиционирования на новый товар, еще не представленный на рынке, или на репозиционирование товара, который уже существует, важно обеспечить четкое понимание позиционирования товаров, которые были определены как входящие в конкурентный набор (см. шаг 1). Полезный инструмент для достижения этой цели — это сетка позиционирования, также называемая картой восприятия. Сетка позиционирования обеспечивает визуальное представление позиций различных товаров или торговых марок в конкурентном наборе по (как правило) двум определяющим атрибутам. В случае, когда необходимо рассматривать больше двух атрибутов при проведении анализа позиционирования, создаются многомерные или множественные сетки. Но не все товары или торговые марки существуют в умах большинства потребителей. </p> <p>Торговая марка, которая незнакома потребителю, не может по определению занять место в сознании этого потребителя. Часто набор товаров, о которых осведомлен потребитель, для данного товарного класса составляет 3 или меньшее число торговых марок, даже если количество представленных на рынке торговых марок больше 20. Таким образом, многие, если не все торговые марки плохо запоминаются или вообще не запоминаются потребителями. Например, за последние 10 (или около того) лет было представлено более 200 новых безалкогольных напитков, большинство из которых покупатели не заметили или не запомнили. Таким образом, первый шаг в завоевании торговой маркой отличительной позиции — это создание осведомленности о торговой марке. Для достижения этой цели торговая марка должна сильно ассоциироваться с одной или несколькими идеями, касающимися решения о покупке. Отличительную позицию легче всего достичь, создавая тесную взаимосвязь торговой марки и ограниченного числа атрибутов. Определение атрибутов, на которых будет основано позиционирование товара, является основным результатом процесса позиционирования и движущей силой стратегии маркетинговых коммуникаций, а также маркетинговой стратегии в целом, которая в конечном счете будет разработана. Без четкого руководства относительно намеченной позиции товара рекламные агентства, сбытовики и все те, кто отвечает за создание осведомленности о продукте и его признание на рынке, будут плохо подготовлены к тому, чтобы делать эту важную работу. </p> <p>Маркетинговые возможности завоевания отличительной позиции. В ситуациях, когда в умах потребителей доминирует одна или ограниченное число торговых марок определенного класса (или типа) товаров, главная возможность для конкурентов, как правило, заключается в завоевании прибыльной позиции внутри рыночного сегмента, в котором ведущая торговая марка не доминирует. Лобовая конкуренция с лидерами на основе атрибутов, выбранных более крупными конкурентами, вероятно, не будет эффективной. Лучший выбор — это сосредоточиться на атрибуте, который ценят члены данного рыночного сегмента. </p> <p>Ограничения, которые налагает сильная позиция. Хотя компании должны стремиться к отличительной и сильной позиции своих торговых марок, завоевание такой позиции накладывает ограничения на их будущие стратегии. Если изменения в рыночном окружении приводят к снижению значения, которое покупатели придают текущему определяющему атрибуту, компании могут иметь трудности с репозиционированием торговой марки, занимающей сильную воспринимаемую позицию по этому атрибуту. Репозиционирование несет в себе угрозу потери части или всех текущих потребителей товара независимо от успеха в его новой целевой группе. Успех его репозиционнрования действительно может привести к потере группы его текущих потребителей. </p> <p>Еще одна опасность, связанная с сильной позицией торговой марки, — это искушение чрезмерно эксплуатировать эту позицию, используя название марки при расширении товарной линии и для новых товаров. Опасность здесь состоит в том, что новые товары могут не соответствовать первоначальному позиционированию, и сильный имидж торговой марки ослабляется. Подумайте, например, сколько туристов знают разницу между Holiday Inn, Holiday Inn Express, Holiday Inn Select и Holiday Inn Garden Court? </p> <p>Шаг 5: определите наиболее предпочтительные для покупателей комбинации атрибутов </p> <p>Существует несколько способов, с помощью которых аналитики могут определить предпочтения покупателей и включить их в анализ позиционирования. Например, респондентов, принимающих участие в опросе, могут попросить придумать идеальный товар или торговую марку внутри определенной товарной категории — гипотетическую торговую марку, обладающую идеальной комбинацией атрибутов (с точки зрения покупателя). После этого респондентов просят оцепить свой идеальный товар и существующие товары по ряду атрибутов. Альтернативный подход — это попросить респондентов не только оценить степень схожести определенных пар существующих торговых марок, но также указать свой уровень предпочтения в отношении каждой нары. В любом случае аналитик, используя соответствующие статистические методы, может расположить идеальные точки респондентов в отношении позиций различных существующих торговых марок на карте товарного пространства. </p> <p>Еще один метод оценки предпочтений покупателей и компромиссов между ними — это статистический метод, называемый совместным анализом. Покупателей опрашивают на предмет их предпочтений в отношении разнообразных реальных или гипотетических конфигураций товаров, каждый из которых имеет атрибуты, которые систематически изменяются. Анализируя результирующие данные, маркетолог может узнать, какие из нескольких атрибутов более важны, чем другие. Затем эти результаты можно использовать при проведении анализа позиционирования, подобного описанному нами. </p> <p>Использование цены в качестве одного из показателей сетки позиционирования или в качестве ключевого атрибута, по которому позиционируется товар, обычно не очень полезно, если цена не является ключевой движущей силой маркетинговой стратегии. Это верно по двум причинам. Во-первых, цена легко имитируется конкурентами. Если фирма не имеет явного преимущества по издержкам над конкурентами благодаря своему технологическому процессу или другим источникам эффективности, использование низкой цены в качестве основы для позиционирования может быстро привести к ценовой войне, в которой не бывает победителей (за исключением потребителей). Во-вторых, заявления, что какой-то продукт — товар или услуга — является дешевым, иногда не очень заслуживают доверия, потому что такие заявления делают очень многие продавцы. Часто лучше позиционироваться на основе более устойчивых факторов дифференциации и позволить цене более искусно «говорить за себя». </p> <p>Шаг 6: рассмотрите соответствие возможных позиций нуждам потребителей и привлекательности сегмента </p> <p>Важным критерием при определении рыночных сегментов является разница в выгодах, которые ищут разные покупатели. Из-за того что различия между идеальными точками покупателей отражают различия в выгодах, которые они ищут, анализ рыночного позиционирования может одновременно определить отдельные рыночные сегменты, так же как и воспринимаемые позиции различных торговых марок. Когда идеальные точки покупателей группируются в двух или нескольких местах на карче товарного пространства, аналитик может считать каждую группу отдельным рыночным сегментом. В аналитических целях каждая группа представлена кругом, который содержит большинство идеальных точек для этого сегмента; размер круга отражает относительную долю покупателей внутри конкретного сегмента. </p> <p>Шаг 6 не только завершает аналитическую часть процесса позиционирования и формулирует решение о позиционировании товара, но также помогает выявить места в товарном пространстве, где можно разместить дополнительные новые товары, чтобы удовлетворить потребности покупателей, плохо удовлетворяемые текущими конкурентам. Возможное побочное преимущество, достигаемое в процессе позиционирования, — это выявление недостаточно хорошо обслуживаемых позиций, где можно разместить новые дополнительные товары. </p> <p>Шаг 7: составьте отчет о позиционировании или ценностное предложение для руководства, разрабатывающего маркетинговую стратегию </p> <p>Окончательное решение о том, как позиционировать новую торговую марку или репозиционировать существующую, должно определяться как анализом целевых рынков, так и результатами анализа рыночного позиционирования. Выбранная позиция должна соответствовать предпочтениям определенного рыночного сегмента и принимать в расчет текущие позиции конкурирующих торговых марок. </p> <p>Также она должна отражать текущую и будущую привлекательность целевого рынка (его размер, ожидаемый рост и ограничения, накладываемые окружающими условиями) и относительные сильные и слабые стороны конкурентов. Такая информация вместе с анализом затрат, требуемых для завоевания и поддержания этих позиций, делает возможной оценку экономических последствий разных стратегий рыночного позиционирования. </p> <p>При условии когда не существует реальных различий между товарами, как в случае так называемых товаров «я тоже», или дифференциальных выгод для пользователя, трудно достичь успеха, а также могут возникнуть некоторые проблемы этического характера. Когда определено желательное позиционирование товара, хорошо зафиксировать это, чтобы те, кто отвечает за разработку и осуществление маркетинговой стратегии, имели ясное понимание того, что планируется в отношении товара и как он будет располагаться по отношению к другим товарам из конкурентного набора. Для этой цели обычно используются два подхода. Согласно классическому подходу, пишется отчет о позиционировании. Более новый подход, который принимает все большее число фирм, включает составление ценностного предложения в отношении товара. </p> <p>Составление отчета о позиционировании, или ценностного предложения. Отчет о позиционировании является кратким изложением, определяющим целевой рынок, для которого предназначен товар, и товарную категорию, в которой он конкурирует, а также излагает уникальную выгоду от использования предлагаемого товара. </p> <p>Подобным образом ценностное предложение определяет, что товар значит для покупателя (а иногда, что он не значит) и, как правило, также включает информацию о ценах по сравнению с конкурентами. И отчет о позиционировании, и ценностное предложение должны отражать уникальное предложение продажи, которое воплощает товар. В этом смысле они отражают основу, на которой компания планирует получить существенное конкурентное преимущество, дифференцируя свой товар от других товаров в конкурентном пространстве. В самом кратком изложении ценностное предложение обычно выглядит следующим образом: </p> <p>целевой рынок; <br />предлагаемые (и непредлагаемые) выгоды; <br />диапазон цен (по сравнению с конкурентами). <br />Важно, чтобы в отчете о позиционировании или ценностном предложении излагались выгоды, которые получит потребитель товара, а не характеристики или атрибуты самого товара либо неясные или сомнительные банальные утверждения о высоком качестве или превосходном обслуживании. Под выгодами мы подразумеваем практически измеримые результаты, которые потребитель получит вследствие использования данного товара, по сравнению с остальными. </p> <p>Составленные маркетологом отчет о позиционировании и ценностное предложение используются внутри фирмы, а также другими организациями, например рекламными агентствами, которые привлечены к разработке маркетинговой стратегии. Они кратки и лаконичны и написаны, как правило, несложным для потребителей языком, несмотря на то что часто сопровождаются легко запоминающимися слоганами и ключевыми фразами для общения с покупателями. Обычно они составляются для товарной линии или торговой марки, но иногда — для одного товара или для компании в целом. Что касается отчетов в отношении товаров или торговых марок, то они играют несколько важных ролей. Они обеспечивают руководство для сотрудников отдела НИОКР и разработки товаров относительно того, какого рода атрибуты следует изменить или добавить к существующим продуктам. Они обеспечивают руководство для тех, кто разрабатывает рекламные кампании, в отношении того, на чем должны фокусироваться эти рекламные кампании (например, рекламы Volvo почти всегда фокусируются на безопасности или долговечности, хотя Volvo могла бы сказать много другого о своих автомобилях). Ценностное предложение руководит решениями, касающимися ценообразования. Таким образом, отчет о позиционировании, или ценностное предложение, в буквальном смысле составляет основу, на которой строится маркетинговая стратегия. Более широко, когда эти отчеты используются на бизнес-уровне, как это иногда имеет место, они выражают стратегическое направление деятельности компании во всех областях. Обещать целевому рынку позиционирование пли ценность определенного рода — это одно. Выполнить такое обещание — другое. Четкие и лаконичные утверждения о позиционировании и ценностные предложения могут играть важную роль в успешном выполнении намеченной стратегии. </p> <p>Резюме </p> <p>Четкое и отличительное позиционирование, которое дифференцирует товар от других товаров, с которыми он конкурирует, обычно очень важно для разработки выигрышной маркетинговой стратегии. </p> <p>Процесс позиционирования, кратко изложенный здесь, помогает лицам, принимающим маркетинговые решения, выбрать позицию, которая максимизирует их шансы на создание устойчивого конкурентного преимущества. </p> <p>Легче всего достичь отличительного и сильного позиционирования, когда оно базируется на одном или, самое большее, на двух атрибутах. Увеличение их количества, вероятно, будет сбивать покупателей с толку. </p> <p>Составление четких и кратких отчетов о позиционировании или ценностных предложений может играть важную роль в обеспечении успешной разработки и реализации маркетинговой стратегии. </p> <p>Валерий Хруцкий,<br />По материалам сайта InternetReklama.com . </p> <p>Источник: <a href="http://b2blogger.com" rel="nofollow" target="_blank">http://b2blogger.com</a> .</p> mybb@mybb.ru (curator) Sat, 06 Jun 2009 17:20:54 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=175#p175 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=174#p174 <p>Основной предпосылкой для решения покупателя приобрести ваш товар является готовность доверять производителю/продавцу. Низкое доверие выражается в том, что ваши клиенты чувствуют очень высокий риск покупки, что они не доверяют вашему мнению или же просто испытывают неприятные чувства от общения с вами. Соответственно продавцы должны пытаться уменьшить воспринимаемый риск, придать дополнительный «вес» своей экспертной оценке и найти пути установления хороших отношений с покупателем. Это классические стратегии эффективных продаж, используемые уже не одну сотню лет. </p> <p>Какие из них подходят в вашем конкретном случае, зависит от обстоятельств. Так, воспринимаемый риск может быть уменьшен уже при помощи четко прописанных правил возврата товара, если он по каким-то причинам не подойдет покупателю. Ваше экспертное мнение продавца по поводу товара сыграет роль тогда, когда клиенты ориентируются на название конкретной марки, в пользу которой они склоняются. Здесь важны значимость продавца и его статус специалиста. Но так как большинство клиентов не в состоянии объективно оценить качество экспертной оценки, то они ориентируются только на внешние признаки. Умелое применение этих признаков составляет немаловажную часть профессионального мастерства продавца: </p> <p>1. Сертификация. Эта часто выбираемая стратегия заключается в ссылке на сертификат (например, выполнение норм ISO), всевозможные дипломы, подтверждающие высокую квалификацию продавца и т.д.; </p> <p>2. Звание и одежда. Охотно используемым средством для демонстрации авторитета является определенный стиль одежды. Классический пример: строгий деловой костюм и «солидное» название должности сотрудника, который общается с покупателем («менеджер по продажам» вместо банального «продавец»); </p> <p>3. Демонстративная честность. Так как все покупатели знают, что продавец при общении с ними преследует в первую очередь собственный материальный интерес, целью этой уловки является отодвинуть этот интерес на задний план. Существует множество примеров подобных стратегий манипуляции доверием. Например, одна из самых действенных заключается в том, чтобы отсоветовать покупателя от покупки «неоправданно дорогого» продукта, а посоветовать ему «недорогую альтернативу», как лучшую. </p> <p>Для установления хороших отношений с покупателем необходимы различные способности, навыки и умения со стороны продавца (т.н. «социальная компетенция»). </p> <p>Социальную компетенцию можно понимать как набор способностей, так и как демонстрацию подходящих типов поведения для создания доверия. Однако не во всех случаях она заключается в том, чтобы вызвать у клиентов позитивное чувство, основанное, например, на симпатии к продавцу. Ссылка на прошлую экспертную оценку или прошлый опыт взаимодействия («...но ведь до сих пор мы с вами успешно работали вместе»), так любимая многими, часто приводит к обратному эффекту. Она может ослабить или вообще нивелировать значение социальной компетенции. </p> <p>В реальном процессе продажи на возникновение доверия влияет очень много факторов. Перечислим некоторые из них (Cialdini, [2]): </p> <p>1. Похожесть: люди, которые похожи на нас, более симпатичны нам, чем люди меньше похожие на нас; Примерами здесь могут быть общие увлечения и предпочтения, похожие установки, общий опыт определенной марки, происхождение из одной местности или из одного учебного заведения и т.д.; </p> <p>2. Внешняя привлекательность самого продавца: оказывается, что привлекательным людям нередко приписывают множество других положительных качеств, в т.ч. и в деловой сфере; </p> <p>3. Сотрудничество и эффективные продажи: люди, с которыми мы вместе достигаем цель, нам симпатичны. Продавцы, которые производят впечатление, что они делают с клиентами «общее дело», например, по отношению к владельцу магазина («...я попытаюсь уговорить начльника снизить цену специально для вас...»), действуют как сотрудничающие. </p> <p>4. Ассоциация: вещи, события или люди, которые нами оцениваются положительно, и которые находятся в некоторой связи, например, по отношению к продавцу, способствуют положительной оценке или увеличению симпатии к торговому заведению. Так, продавцы могут упоминать, что совсем недавно обслужили известного человека или вывешивают в торговом помещении свои дипломы о награждениях и отличиях, фотографии эстрадных звезд, посетивших их магазин и проч. </p> <p>5. Принцип взаимности. Совместная жизнь людей невозможна без соблюдения базовых социальных норм и принципов. Мы говорим людям, что они нам нравятся, если они нам перед этим скажут, что мы им нравимся. Мы на сотрудничество отвечаем сотрудничеством, но на конкуренцию конкуренцией. Мы открыты, когда по отношению к нам открыты; мы стремимся навредить тем, кто вредит нам; мы делаем подарки тем, кто дарит подарки нам; мы позволяем убеждать себя, если до этого убедили мы и т.д. Во всех культурах и во все времена совместная жизнь организована по этому правилу. Насколько действителен этот закон, можно показать, например, на том, что люди нередко отказываются от подарков именно тогда, когда они думают, что за это они обязаны будут что-то дать (например, «сделать ответный подарок»). Или другой пример: помощь в бедственном положении отклоняют именно из опасения, что не смогут ответить тем же или потом должны будут ответить тому, кто им не нравится. </p> <p>Поскольку понимание принципа взаимности является одним из ключевых для эффективных продаж, остановимся на нем более подробно. </p> <p>В качестве примера эффективных манипуляций, использующих этот принцип, можно привести стратегию известного общества Хари Кришна, индийской религиозной секты. (Cialdini, [2]) «Их второе рождение произошло в семидесятых годах двадцатого века, когда они показали огромный рост не только поклонников, но и материальных благ. Экономический взлет базировался на множестве видов активности, а основные и самые необычные способы сбора денег членами организации стали общеизвестными. В начале расцвета секты в западных странах имел место такой благотворительный сбор. Поклонники Кришны – часто с побритыми головами, плохо сидящими одеяниями, платками, молитвенными четками и колокольчиками – шли группами до улицам, пели, танцевали и просили о пожертвованиях. </p> <p>Хотя кришнаиты таким образом и привлекали к себе большое внимание, однако особенно много денег они не собрали. Среднестатистический американец видел в секте самое лучшее кучку чокнутых и совсем не думал о том, чтобы поддержать их денежными пожертвованиями. Обществу быстро стало ясно, что у них очевидная проблема имиджа. Люди, которые просили о пожертвованиях, не могли порадовать ни своим видом, ни своим одеянием, ни своим появлением. Вот если бы общество стало коммерческой организацией, это было бы хорошим решением: просто изменить то, что вызывает недоверие у людей. Однако кришнаиты – это все-таки религиозная организация, и их внешний вид, одеяние и появление должно иметь нечто общее с убеждениями их веры. Но так как они с точки зрения западной цивилизации смогут измениться не сразу, то руководство секты стояло перед настоящей дилеммой. С одной стороны были убеждения, формы одежды и прически, которые имели религиозное значение. С другой стороны были мало положительные чувства западного общества по отношению к таким вещам с неблагоприятными последствиями для экономического благополучия организации. Что было делать? </p> <p>Решение, которое нашли кришнаиты, было блестящим. При сборе пожертвований они перешли к такой тактике, при которой было не обязательно, чтобы собирающие пожертвования вызывали положительные чувства у того, к кому обращались. А именно, они начали пользоваться способом, который основывался на принципе взаимности, и который был так силен, что возникающая антипатия по отношению к просителю перестала иметь значение. Новыми стратегиями, как и раньше, были акции сбора пожертвований осуществляемые в людных местах с большим количеством прохожих (особенно популярными являлись аэропорты). Но перед тем как просить о пожертвовании, кришнаиты вручали подарок: книгу (в основном это была Бхагавадгита), экземпляр газеты секты или – в самом экономичном варианте – цветок. Ничего не подозревающие прохожие, которые внезапно получали в руки цветок или которым прикалывался цветок на пиджак, не могли его вернуть, даже если они утверждали, что не хотят этого. Со словами «Нет, это наш подарок Вам» кришнаиты решительно отказывались от возврата подарка. Непосредственно после того, как собирателем пожертвований была создана предпосылка для возникновения в этой ситуации правила взаимности, он просил его «жертву» поддержать его общество вкладом. С этой стратегией: сначала давать, затем требовать, секта Хари Кришна стала чрезвычайно успешной; она получила большой доход и смогла купить и построить храмы, магазины, дома и приобрести земельную собственность в 321 большом городе по всему миру». </p> <p>Следовательно, доверие к вам как к продавцу возникнет с большей вероятностью, если между вами и покупателем будет позитивный опыт взаимности. Поэтому на принципе взаимности ныне базируется ряд специальных техник и методов, обеспечивающих эффективные продажи. </p> <p>Техника «Это еще не все» (Tbat's-Not-All-Technik) </p> <p>Техника «Это еще не все» в свое время была подробно исследована психологом Бургером (Burger). Она заключается в том, что продавец после сообщения стоимости товара, еще до того как покупатель успеет опомниться и ответить, спешит предложить за ту же цену дополнительный продукт в качестве «подарка», или же понижает цену (предлагает «скидку»). Два эксперимента показали, что эта техника превосходит метод предложения товара сразу по окончательной цене. Объясняется этот эффект укоренившимся социальными нормами: обязательством клиента к «ответной услуге». Покупатель, которому оказали услугу, чувствует себя обязанным совершить покупку из чувства благодарности (см. рассмотренный нами выше принцип взаимности). Поэтому важно, что дополнение идет перед непосредственным ответом покупателя, так что оно не может интерпретироваться как предмет «торговли». </p> <p>Техника «Дверью в лоб» (Door-in-the-face-Technik) </p> <p>При технике «дверью в лоб» человека просят о том, чтобы он что-то сделал, но в начале от него требуют намного больше, чем хотят от него на самом деле. Классическим примером здесь является абонементная реклама, где сначала призывают к тому, чтобы подписаться на несколько газет, а затем предлагается альтернатива заказать «только» одну газету. Психологи подробно исследовали эту технику, проведя следующий эксперимент (Cialdini &amp; Ascan [3]). Людей спрашивали, готовы ли они стать донорами и сдать кровь для тяжело больных. В одном условии людей просто спрашивали, готовы ли они сдать кровь завтра же. Во втором условии сначала формулировали большую просьбу, а именно, что человек должен был в течение трех лет каждые два месяца сдавать кровь (на этом этапе все испытуемые отказались сдавать кровь). В заключение их спросили, может ли их заинтересовать, помощь в чем-то другом. Затем, также как и в первом условии, их спрашивали, готовы ли они на следующий день сдать кровь. Оказалось, что выраженная готовность в экспериментальной группе была выше, чем в другой группе. Люди в буквальном смысле предпочитали «отделаться малой кровью», чем выполнять обязательства в течение трех лет. Как выглядели результаты на уровне поведения? На следующий день была действительно возможность сдать кровь. Оказалось, при использовании техники «дверью в лоб» пришло людей в два раза больше, чем просили. К тому же они были готовы сдать кровь повторно, когда потребуется. </p> <p>Предлагаем вашему вниманию еще несколько методов эффективных продаж. С их помощью можно попытаться получить доверие клиентов. Например, возникновению доверия хорошо способствует техника побуждения. </p> <p>Техника побуждения (Prompting) </p> <p>Понятием «побуждение» обозначается техника продаж, когда непосредственно перед завершением торговой сделки покупателя учтиво спрашивают, заинтересуется ли он в дополнение к тому товару, который он приобрел, еще одним продуктом. Классическими примерами этой техники является предложение чистящего крема или обувной ложки после покупки обуви, а также предложение других видов страхования после заключения договора по одному из них. Действенность этой техники продаж основывается на том, клиент своей первой активностью уже сигнализирует о доверии и только под «давлением обоснований» может прийти к тому, что он отвергнет следующее предложение. </p> <p>Техника «Нога в дверях» (Foot-in-the-doon-Technik) </p> <p>Техника «нога в дверях» основывается на следующем допущении. Готовность ответить на вашу просьбу увеличивается тогда, когда тот, кого вы хотите уговорить, сначала выполнит предварительную маленькую просьбу. Техника «Нога в дверях» стала широко известна благодаря психологам Фридмэну и Фрейзеру (Freedman &amp; Fraser). В своем исследовании они просили жильцов установить возле своего дома большой уродливый плакат. Владельцы домов были больше готовы к установке в их саду ужасного знака, который рекламировал безопасную езду на автомобиле, если перед этим они уже выполнили предыдущую просьбу: установить маленький знак в окне фронтальной стороны дома. Согласно результатов экспериментов для эффективности техники «нога в дверях» необходимо следующее: </p> <p>– люди действительно удовлетворяют первую просьбу или могут осуществить требуемое действие; <br />– начальная просьба должна требовать немного больших или только минимальных усилий; <br />– вторая («собственно») просьба должна быть инсценирована как продолжение первой просьбы. <br />Кроме того, это техника менее эффективна, если: </p> <p>– людей информируют о том, что совсем немного других людей удовлетворяли их первую просьбу; <br />– тот ли человек непосредственно при окончании первой просьбы выражает вторую, в которой речь идет о другом виде поведения; <br />– людям за выполнение первой просьбы/требования платят. <br />Техника «Низкого мяча» (Low-ball-Technik) </p> <p>При этой технике человека сначала подвигают к тому, чтобы он на что-то решился, например, на покупку определенной марки автомобиля. При окончании человек узнает, что обстоятельства «немного» изменились и автомобиль стоит уже дороже. Человек, – несмотря на увеличившиеся затраты, – останется при своем решении с большей вероятностью, чем если бы он сразу знал действительную цену интересующего его товара. Важно, чтобы разница между первоначальной и окончательной ценой при этом не была слишком велика. В противном случае у покупателя возникнет эффект отторжения. Техника «низкого мяча» отличается от техники «нога в дверях», поскольку настоящее поведение приводится в самом начале, дело только в затратах, которые покупателю становятся известны позже. </p> <p>Техника доверительного касания </p> <p>Если вы обладаете толикой наблюдательности, то легко можете заметить, что люди часто используют легкие касания для того, чтобы направить других людей или повлиять на них. Психолог Хорник (Hornlk, [4]) исследовал, имеет ли значение эта «техника» для области поведения потребителей, и будет ли эффект от легкого касания человека за руку или плечо, когда продавец-мужчина или женщина говорит с покупателем-мужчиной или женщиной. </p> <p>Первый эксперимент происходил в книжном магазине. Оказалось, что покупатели, к которым перед входом в большой книжный магазин продавец легко дотронулся до руки, в магазине провели больше времени, лучше оценили магазин и сделали больше покупок. Во втором эксперименте исследовался тот же эффект, но на этот раз во время дачи чаевых в ресторане. Здесь оказалось, что гости ресторана, к которым легко дотрагивался официант, давали больше чаевых (между 2 и 4%). К тому же оказалось, что лучше оценивались как официант, так и ресторан. И, наконец, в третьем эксперименте к покупателям супермаркета обращались продавцы и просили их попробовать новую «легкую закуску». Кроме того, покупатели получали купон, если они хотели купить этот продукт. При этом почти к половине покупателей легко дотронулись к руке. И в этом эксперименте оказалось, что те, к кому дотронулись, как часто пробовали легкую закуску, так и действительно ее потом покупали. </p> <p>Кроме того, покупатели-женщины были более восприимчивы к касаниям, чем покупатели-мужчины, различие полов имело место также и в двух ранее описанных экспериментах. В целом, легкое и деликатное касание руки или плеча оказалось эффективным методом влияния на поведение потребителей. Здесь необходимо предположить, что эти (легкие!) касания действуют как доверительные жесты, как отношения симпатии. </p> <p>В заключение хотим обратить внимание на тот факт, что все покупатели изначально более или менее недоверчивы и дистанцированы от продавца. Вы должны уметь работать с этой дистанцией и тогда доверие может проявить даже самый тяжелый и неудобный клиент, так как без готовности доверять человеческая жизнь невозможна. </p> <p>Игорь Молчанов<br /><a href="http://psyfactor.org/lib/tp.htm" rel="nofollow" target="_blank">Источник</a><br />Цитируемые источники: </p> <p>[1] Rlaus Moser Markt- und Werbepsychologie. Bern, 2002, 45-55<br />[2] Robert B. Cialdini. Influence: Science &amp; Practice. Allyn &amp; Bacon, 2001.<br />[3] Cialdini, R.B. &amp; Ascani, K. Test of a concession procedure for inducing verbal, behavioral and further compliance with a request to give blood. Journal of Applied Psychology, 1976, 61, 295-300<br />[4] Hornik, J. Tactile Stimulation and consumer response. Journal of Consumer Research, 1992, 19, 449-458.</p> mybb@mybb.ru (curator) Sat, 06 Jun 2009 17:19:13 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=174#p174 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=173#p173 <p>Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.</p> <p>1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.</p> <p>Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.</p> <p>2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.</p> <p>Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.</p> <p>3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.</p> <p>Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.</p> <p>4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.</p> <p>Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.</p> <p>5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.</p> <p>Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.</p> <p>6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.</p> <p>7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.</p> <p>8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.</p> <p>Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.</p> <p>9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.</p> <p>Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!</p> <p>10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.</p> <p>Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.</p> <p>11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.</p> <p>Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.</p> <p>12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.</p> <p>Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.</p> <p>13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.</p> <p>Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.</p> <p>14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.</p> <p>Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.</p> <p>15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.</p> <p>Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.</p> <p>16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.</p> <p>Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…». И не забудьте выслушать ответ.</p> <p>17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.</p> <p>Авторы: Александр Хайем</p> mybb@mybb.ru (curator) Sat, 06 Jun 2009 16:14:35 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=173#p173 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=172#p172 <p>Автор на связи и ждёт конструктивную критику :-)<br />Благодарю Администратора за внимание к моей статье!</p> mybb@mybb.ru (PiterConsult) Fri, 15 May 2009 23:41:25 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=172#p172 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=171#p171 <p>ПРОЕКТ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ ПРОФОРИЕНТАЦИИ СПЕЦИАЛИСТОВ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ </p> <p>Статья посвящена профориентации специалистов в области управления инновациями. Анализ ряда работ, посвященных формированию начальных знаний и навыков, а так же психологического портрета менеджера инноватики. Статья содержит описание тестов, входящих в разработанную базу проекта «Профориентация». </p> <p>Миссией инноватики и людей, её развивающих, является создание и непрерывное совершенствование механизма и инфраструктуры производственного сектора народного «хозяйства на базе научных достижений, создание своеобразного моста, соединяющего производственные и научные достижения. </p> <p>Повышение инновационной и инвестиционной активности - важнейшая задача современной экономики государства. Деятельность и процессы, связанные с инноватикой имеет широкий профиль, но самым главным является тот факт, что это всегда сумма го и высокой степени эффективного, неотъемлемая часть научно-технического прогресса. </p> <p>Для повышения инновационной и инвестиционной активности уже созданы и продалжают создаваться десятки инновационно-инвестиционных комплексов но всей не, входящие в сетевую инфраструктуру. Все плотнее входит в обиход термин иннватика, инновационный». </p> <p>Логичным выводом является подготовка специалистов в области управления овациями. И работа в этом направлении активно ведётся как в Институте Инноватики ГПУ, так и повсеместно, где осознали данную проблему. </p> <p>Однако, в процессе создания нового направления всегда возникают проблемы, требующие нe непосредственного рассмотрения. Нами ставилась задача создать 1)профессиональный портрет менеджера инноватики. Точнее определить его черты и юначальный «багаж», достаточный для начала успешной карьеры, используя систему сологического тестирования. После определения, обеспечение возможности самопределения и самореализации в предложенных областях. </p> <p>Прежде всего стоит определить, что менеджер инноватики являет собой успешного шизатора и ничего от менеджера ему не чуждо. Слово «менеджер» уже достаточно известно и поэтому его можно встретить на каждом углу. Чтобы структурировать ормацию мне хотелось бы привести некоторые доводы. Стоит отметить, что это юкое понятие, оно может применяться к: </p> <p>- организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или<br />граммно-целевых групп; </p> <p>- руководителю предприятия или компании в целом или его подразделений<br />разделений, отделов); </p> <p>- руководителю по отношению к подчиненным; </p> <p>- администратору любого уровня управления, организующего работу. <br />К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, тем более, если это [еджер инноватики. </p> <p>Далее следует закономерный вопрос: </p> <p>Так что же называется способностью эффективно управлять? </p> <p>Исходя из проведенных исследований, были сформулированы следующие качества овека, способного подходить под определение «менеджер»: </p> <p>- способность управлять собой; </p> <p>- четкие личные цели; </p> <p>- упор на постоянный личный рост; </p> <p>- навык решать проблемы; </p> <p>- изобретательность и способность к инновациям; </p> <p>- высокая способность влиять на окружающих; </p> <p>- знание современных управленческих подходов; </p> <p>- способность руководить; </p> <p>- умение обучать и развивать подчиненных. </p> <p>- способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. </p> <p>Вышеперечисленные качества относятся к идеальному менеджеру-управленцу. нами же, ставилась задача сформировать характеристики идеального «менеджера инноваций». Что же нужно добавить идеальному руководителю, чтобы он был достоин называться «инноватором»? В результате проведенных исследований были выделены квалификационные характеристики, совокупность знаний, умений навыков и личных склонностей менеджера инноватики: </p> <p>- желание человека посвятить себя менеджменту и инноватике, а также такие<br />личные качества, как предприимчивость, склонность к работе с людьми, умение учиться: </p> <p>- базовое образование. Предусматривает окончание высшего учебного заведения с<br />присвоение квалификации бакалавра, специалиста или магистра. </p> <p>- специальная подготовка менеджера инноватики. Обеспечивает формирование<br />знаний и умений областях: теоретические основы инноватики, проектного менеджмента,<br />маркетинга, юридических основ предпринимательства, включая патентное и налоговое<br />законодательство, правила внешнеэкономической деятельности; </p> <p>- практика работы по управлению инновационными проектами, включая<br />международные. Как правило, сопровождается прохождением дополнительного<br />образования с получением сертификата международного образца; </p> <p>- обобщение опыта инновационной деятельности, завешается повышением<br />квалификации в форме защиты кандидатской и докторской диссертаций по направлению<br />«Инноватика». </p> <p>На данный момент имеется набор запланированных дисциплин, описывающих ту или иную сферу деятельности, в которой готовый инноватор должен если и не быть профессионалом, то не ощущать себя «не в своей тарелке». Помимо профессионализма и научно-технической подготовки очень важен человек, как личность, как часть работающей машины. </p> <p>Идеей «воспитания» инноватора, в первом приближении, является создание некого сплава современной научно-технической, инженерной образовательной базы с экономическим образованием (менеджмент, маркетинг, финансы) плюс к этому совершенно определённые личностные качества, такие как лидерство, умение организовывать, настойчивость, стремление быть информированным «во всем» и умение достигать поставленные цели. </p> <p>Задачей, стоящей перед Институтом Инноватики, является воспитать специалистоз высокого уровня, с познаниями в разных отраслях науки и техники, способного подходить к решению любой проблемы, имея «при себе» перечень возможных решений. </p> <p>Поскольку понятие «Инноватика» ещё не очень прочно укрепилось в российском обществе, для студентов очень важно сознание того чем они будут заниматься в будущем, с чем придут к работодателю и что ответят на вопрос работодателя о своей профессии. В отличии от представителей «классических специальностей», для данной специальности наиболее актуальна разработка системы профориентации, целью создания которой будет возможность самоопределения и самореализации студентов ИИ. </p> <p>Проект системы профориентации в целом включает в себя реализацию 3-х пилотных проектов: «Абитуриент», «Профориентация», «МБТС». </p> <p>Проект «Абитуриент» представляет собой PR-акцию для увеличения потока абитуриентов, желающих поступить на факультет ИИ. Также запланировано тестирование на ярмарке факультетов, а в дальнейшем возможность проведения профориентации б школах под эгидой поступления в ИИ. </p> <p>Проект «МБТС» представляет собой организацию, целью работы которой является трудоустройство студентов во время их учебы в ВУЗе. Планируется провести работы, в следующих направлениях: </p> <p>- Студенты ИИ: информирование о существовании МБТС с осуществлением<br />обратной связи, тестирование, написание резюме, заполнение анкет, внесение в базу данных. </p> <p>- Работодатели: поиски внесение в базу данных потенциальных работодателей, налаживание контактов через переговоры. </p> <p>- Исследование рынка трудоустройства, организация стажеровок. </p> <p>Проект «Профориентация» направлен па плотную работу со студентами, с применением личностного подхода. Все студенты сначала обучения на 2 курсе тестируются на созданной профориентационной базе и далее после получения информации о себе обдумывает свои возможности и в течении последующих двух семестров, выбирают темы для дальнейших научно-технических разработок в области инноватики и управления инновациями. </p> <p>Предлагаемая система тестирования состоит из пяти тестов разной направленности: </p> <p>- &quot;Характеристика ролей в группе&quot;. Представляет собой тест из 7-ми вопросов таблиц обработки. Помогает понять тестируемому своё место в группе. Полезен для осознания своей роли в команде. </p> <p>- «Направленность личности». Тест позволяет выявить доминирующую ориентацию личности в любой сфере деятельности(направленность- устойчивая система интересов, убеждений позиций, идеалов, вкусов, которые относительно независимы от конкретных ситуаций). Состоит из 30 вопросов и таблицы обработки результатов. </p> <p>- «Лидер и администратор» определяет в процентном соотношении наличие у испытуемого лидерских и администраторских черт. Состоит из 40-ка вопросов и таблицы обработки результатов. </p> <p>- «Стиль ваших отношений с людьми». Определяет стиль отношения, достоинства и недостатки. От того, как складываются отношения с людьми, часто зависит удастся ли убедить их пойти навстречу и помочь в решении проблем. Состоит из 12-ти вопросов и<br />таблицы обработки результатов. (Приложение 4) </p> <p>- Диффереринциально-диагностический опросник «Я предпочтут». Помогает определить предпочтения испытуемого в плане рабочей деятельности. Состоит из 20-ти вопросов и таблицы обработки результатов. </p> <p>При обобщении информации, полученной в результате опроса, формируется психологический портрет студента. Анализ поможет понять: </p> <p>Студентам. Кто они такие профессионально. Выявить скрытые возможности и определиться с выбором сферы дальнейшей деятельности. </p> <p>Сотрудникам ИИ. В каких направлениях должна вестись дальнейшая работа со студентами. </p> <p>Далее планируется разделение образовательного процесса на базовый и факультативный. Студенты проходят курс общей подготовки параллельно с образовательным курсом по их выбору, из предложенных им преподавателями. В рамках факультативов студенты занимаются теми научными изысканиями, которые им действительно интересны и ближе по духу. </p> <p>Таким образом уже на 3-м курсе мы получаем заинтересованных людей с идеями, которые они готовы и умеют воплотить в жизнь в качестве выпускных проектов. На 4-ом курсе планируется предложение студентам услуги дополнительного образования -переподготовки специалистов. Услуга является платной и включает в себя пакет образовательных дисциплин входящих в программу переподготовки. Для проведения мероприятий планируется дополнительно привлекать к работе преподавателей, как из ИИК, так и из других образовательных учреждений. Учебный план такого дополнительного образования включает в себя очную часть, предполагающую лекционные часы в вечернее время и дистанционную - отправка пособий, тестирование и консультации через Интернет. </p> <p>Реализация данного проекта позволит привлекать большее количество заинтересованных в «инновационных идеях», как со стороны абитуриентов так и со стороны потенциальных работодателей выпускников ИИ СПбГПУ.</p> mybb@mybb.ru (curator) Sat, 02 May 2009 10:41:48 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=171#p171 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=170#p170 <p>Исследование, проведенное Mastercard International в разных странах мира, показало, что, в зависимости от сферы торговли, 62% посетителей уходят из магазина ничего не купив из-за того, что на рабочем месте не было продавца, и 60% покупателей – из-за того, что не получили ответов на задаваемые продавцам вопросы. Таким образом, упускается огромное количество готовых к покупке людей — тех, кто уже пришел в магазин и приготовил деньги. И это происходит в развитых странах, где, можно сказать, уже давно прививается «культ покупателя», а продавцы работают по принципу «клиент всегда прав».</p> <p>Лена заехала в магазин купить фильм на DVD, который ей посоветовала подруга. Походив по магазину и не найдя нужный диск, Лена подошла к продавцу, беседовавшей с какой-то знакомой. Девушки живо общались, делясь последними новостями, и не особо обращали внимание на немногочисленных в этот утренний час посетителей. Подождав некоторое время, и видя отсутствие к себе интереса, Лена спросила, нет ли в магазине необходимого диска. Продавец и её собеседница с усилием сделали паузу в беседе и с натянутой улыбкой, за которой явно просматривалось недовольство, продавец ответила, что, к сожалению, данного диска с фильмом в магазине нет, после этого они продолжили общение. Продавец не предложила посмотреть диски с похожими фильмами, не пометила заказ для следующей закупки и не сообщила, когда у них будет новая поставка. Лена ушла и решила, что больше в этот магазин не поедет. Как выяснилось позже, фильм в магазине все-таки был, но диск так и остался лежать на полке. Могло ли такое или нечто подобное случиться в Вашем магазине? </p> <p>Но, будем верить, изменилось отношение к покупателю и в нашей стране. В условиях, когда один и тот же товар можно купить в разных местах по приблизительно одинаковой цене, первостепенное значение при продаже приобретает профессионализм торгового персонала. Даже при максимально грамотном руководстве в торговой сети, покупатель имеет контакт именно с продавцом, который для него и олицетворяет всю торговую фирму. Именно он, а не руководитель фирмы, является главным лицом и от того, как продавец себя покажет, зависит имидж всей компании. Качества, которыми должен обладать профессиональный продавец, можно объединить в три группы:</p> <p>Компетентность – доскональное знание своего товара, его основных характеристик и особенностей использования; <br />Коммуникабельность – умение устанавливать контакт и находить общий язык практически с каждым покупателем; <br />Высокая самооценка – положительное отношение к себе и, как следствие, к другим людям. Действительно, самые большие проблемы при общении с другими людьми возникают у тех, кто имеет низкую самооценку. Такие люди пытаются компенсировать ее за счет других, и в итоге конфликты у них возникают практически на пустом месте. </p> <p>Существует определенная технология взаимодействия с покупателями, используя которую, продавцы могут действовать более эффективно. Данная технология состоит из пяти этапов:</p> <p>Установление контакта с покупателем <br />Выявление его запроса и потребностей <br />Информация об интересующем покупателя товаре, презентация <br />Ответы на вопросы и возражения покупателя <br />Завершение продажи и прощание с покупателем <br />Обрисуем основные особенности каждого из этапов. </p> <p>1. Установление контакта с покупателем</p> <p>Цели данного этапа – расположить покупателя к себе и вызвать у него доверие к продавцу, желание общаться. Покупатель должен не только увидеть, но и почувствовать, что ему здесь рады, что его здесь ждали. Для этого можно использовать следующие составляющие начала контакта. </p> <p>Улыбка. Вошедшему покупателю нужно доброжелательно улыбнуться. Улыбка должна быть легкой и искренней. Если вошедший покупатель не очень настроен на позитив, достаточно будет «улыбнуться глазами». </p> <p>Визуальный контакт. Самое главное – заметить покупателя. Но длительность взгляда за один раз не должна превышать 5 секунд, если он длится долго – можно вызвать напряжение у покупателя. </p> <p>Приветствие. Продавец, в зависимости от ситуации, может использовать несколько вариантов приветствия: официальное приветствие, дружеское приветствие и приветствие знакомому человеку. </p> <p>Если человек часто заходит в магазин, то найдите способ сказать ему, что он постоянный посетитель.</p> <p>Соблюдение личного пространства покупателя. Когда покупатель заходит в магазин, главное – дать ему освоиться в новой обстановке. Нельзя резво бросаться к нему и предлагать свою помощь. Покупатель еще не знает, что и когда ему понадобится. После слов приветствия нужно просто отойти в сторону и дать людям осмотреться, добавив при этом: «Если возникнут вопросы, обращайтесь». «Осмотритесь, и когда Вас что-то заинтересует, я к Вашим услугам». При этом следует помнить, что нужно соблюдать личное пространство покупателя и не подходить к нему слишком близко (но и не далеко ~1,0 м), причем с женщинами ближе, чем с мужчинами.</p> <p>Разговаривая, лучше находиться рядом, а не напротив клиента, особенно если клиент — женщина. Если это возможно, предпочтительнее находиться слева от покупателя.</p> <p>Интонация, темп речи. Люди лучше всего воспринимают речь, в наибольшей степени похожую на их собственную. Поэтому следует контролировать, во-первых, интонацию, во-вторых, громкость и темп своей речи, - они максимально должны быть приближены к громкости и темпу речи покупателя. Если покупатель говорит тихо – не говорите громко, тоже говорите тихо. Если же он разговаривает громко – говорите также. </p> <p>Сигналы покупателя. Если покупатель долго задержался возле какого-нибудь предмета, можно подойти к нему и сказать пару фраз об этом товаре. Если покупателю интересен этот товар, он задаст уточняющие вопросы. </p> <p>2. Выявление запроса и потребностей клиента</p> <p>Распространено мнение: чтобы убедить покупателя совершить покупку, нужно как можно больше и красочнее говорить. Средний продавец думает, что если он расскажет о товаре достаточно много, то покупатель просто не сможет не купить его. На самом деле нередко происходит так, что хорошие продавцы получаются, скорее, из тех, кто умеет слушать, чем из тех, кто горазд много говорить. Вообще мнение продавца, а тем более, если оно негативное, очень редко интересует покупателя, даже если он и спрашивает продавца о чем-либо. Первоочередная задача продавца на данном этапе – понять, что нужно покупателю, что ему важно, и лишь после этого предлагать конкретный товар. </p> <p>Для этого продавец может использовать две группы приемов: так называемое «активное слушание» и различные вопросы. Необходимо уметь слушать покупателя, причем слушать активно, проявляя искренний интерес. Поддержка покупателя кивками головы, короткими репликами, улыбкой – все эти действия побуждают покупателя рассказывать продавцу о том, что его интересует. Слушая покупателя, следует слегка кивать ему в такт каждой его новой мысли. А, например, чтобы показать покупателю, что продавец слышит и понимает его, можно использовать перефразирование, когда продавец повторяет мысль покупателя своими словами: </p> <p>Покупатель: Покупая костюм, я хочу быть уверенным, что смогу носить его долго и без проблем. </p> <p>Продавец: То есть, для Вас в первую очередь важно качество костюма? </p> <p>Покупатель: Да. </p> <p>Результат данного этапа – вы понимаете, что хочет покупатель, и знаете, что ему предложить.</p> <p>3. Информация об интересующем покупателя товаре/ презентация</p> <p>Цель презентации - показать покупателю, что выбранный им товар наилучшим образом соответствует потребностям клиента, показать все преимущества товара, превратить слабые стороны товара в преимущества, или, хотя бы, нейтрализовать их. </p> <p>Самое главное правило - вся аргументация должна строиться с учетом запроса и потребностей покупателя. Если покупатель говорит, что его интересует, например, простота пользования, не стоит в первую очередь делать акцент на престижности или новизне данной модели. Этот аргумент может быть приведен продавцом, как дополнительный, но сначала покупатель должен услышать ответ именно на свои пожелания. </p> <p>Николай пришел в салон бытовой техники купить себе новый ЖК-телевизор. В принципе, он мало разбирался в таких телевизорах и его пугало в первую очередь качество показываемой картинки, т.к. в магазинах он видел, что на ЖК-экранах заметны пиксели и картинка немного размывается. К нему подошел продавец-консультант и поинтересовался, что Николая интересует. Узнав, что ЖК-телевизор продавец поинтересовался нужным размером. Николай выбрал средней размер, тогда продавец начал рассказывать, что зря Николай не хочет взять один из замечательных телевизоров с большой диагональю, что на таких отлично смотреть футбол и вообще, девушек впечатляет.. Николай скромно, боясь показаться невежественным, поинтересовался качеством показываемой картинки. Продавец вскользь упомянул, что качество будет на всех представленных у них телевизорах замечательное, потому что у них классные телевизоры с многочисленными функциями, которые продавец начал демонстрировать, с хорошим выбором форматов воспроизведения.. Но Николай его уже слушал «в пол-уха», он не разрешил свои сомнения, да и к тому же решил, что лучше он обратиться к своему знакомому, работающему в похожем магазине бытовой техники и тот, человек ответственный, – подвести не должен. Николай под надуманными предлогами отвязался от общительного продавца-консультанта и со спокойной душой поехал домой.</p> <p>Предлагайте покупателю 3-4 изделия, а не одно (даже если вы думаете, что это самая подходящая модель). Подбирайте модели для сравнения. Так вы дадите покупателю сравнить модели и объективно выбрать подходящее изделие. Кроме того, поскольку покупатель сам делает выбор, у него не возникает ощущения, что ему навязали покупку. <br />Заинтересовывайте выгодой. Например, пенсионер покупает не сами начесные кальсоны, и, даже не тепло, которое они дают зимой. Он надеется, что с их помощью у него не проявятся хронические болячки, и он не будет тратить деньги на дорогие лекарства. <br />Надо выяснить скрытую проблему и рассказать, как наша продукция может её решить.</p> <p>Заинтересовывайте показателями успеха (награды, показатели и т.п. фирм и конкретных товаров). Это повышает доверие человека к марке. <br />Заинтересовывайте сосредоточением на покупателе. При общении с ним должна быть беседа, диалог, а не лекция. Необходимо поддерживать активное участие покупателя в разговоре вопросами, иначе вы потеряете его заинтересованность. <br />Используйте фразы: «Как Вы думаете,..», «Неправда ли,..», «Согласитесь, что…» и т.п. Такие фразы помогают контролировать контакт с покупателем и достигать согласия по мелким вопросам. </p> <p>Избегайте междометий «э-э-э, м-м-м». При их употреблении у покупателя сложится мнение, что вы не уверены в себе или в излагаемых фактах. <br />Не употребляйте слова паразиты «как бы», «типа», «короче», «так сказать». Это создаёт впечатление необразованности. <br />Избегайте частицы «не». Слова продавца должны подталкивать покупателя к положительному решению о покупке. Например, частица «не» в вопросе «Вам не нужен комплект?» провоцирует ответить «нет, не нужен»; лучше сказать: «Обратите внимание на этот максимально удобный, проверенный временем комплект для ремонта». <br />Каждому покупателю постарайтесь сделать комплимент. Мужчины поддаются на комплименты еще лучше, чем женщины, хотя внешне это проявляют меньше. Но не льстите, подчеркивайте только очевидные вещи, чтобы не ошибиться и не ставить покупателя в неловкое положение. <br />Делайте упор на позитивных утверждениях, избегайте негативных. <br />Пример негативных высказываний: «Вы ошибаетесь, это не так», «Вам это не подойдёт. У вас живот торчит», «Ну-ну, сразу видно, что вы никогда не пользовались подобной техникой?»...</p> <p>При сравнении нескольких товаров не снижайте достоинства одной из моделей. Т.е. скажите какие хорошие стороны одной, а какие отличительные стороны другой. <br />Вовлекайте покупателя физически - дайте ему потрогать товар, подержать в руках, рассмотреть получше. Это вызывает эмоциональную вовлечённость покупателя и повышает возможность покупки товара. <br />Помните – во время демонстрации товара пренебрежительное, неаккуратное обращение с ним может вызвать у покупателя сомнение в его ценности и качестве. <br />В продажах существует золотое правило: «Употребляйте те слова, которые хочет услышать покупатель (образные, понятные, помогающие покупателю понять его выгоды)». Кроме того, любые аргументы звучат более убедительно, если их формулирует сам покупатель. Для этого ему необходимо правильно задавать вопросы, ответы на которые и будут являться для покупателя самыми весомыми аргументами, так как отвечать на них будет он сам. </p> <p>Продавец: «Примерьте, пожалуйста, вот эту куртку. Вам нравится?» </p> <p>Покупатель: «Да, неплохо». </p> <p>Продавец: «Она из новой партии, недавно поступила в магазин. А что Вам особенно в ней нравится?» </p> <p>Покупатель: «Очень приятный цвет, довольно-таки модно выглядит, да и сшита она вроде неплохо». </p> <p>Продавец: «Да, этот бренд отличаются отменным качеством. А как Вам ткань?» </p> <p>Покупатель: «Ткань на ощупь очень приятная». </p> <p>Продавец: «Да, к тому же она не мнется и очень легко стирается в теплой воде». </p> <p>Продажа почти состоялась. Очень важное правило презентации товара – не злоупотреблять терминами и словами, непонятными для покупателя. Например: «у этого фотоаппарата 1/2,5 – дюймовая матрица CCD» - продавец, конечно, покажет, что он «очень грамотный», но покупателю от этого «ни холодно, ни горячо», а в большинстве случаев ещё и ставит в тупик, раздражает...</p> <p>4. Ответы на вопросы и возражения покупателя</p> <p>У покупателей практически неизбежно возникают какие-то вопросы по товару или его характеристикам. Задача продавца – понимать, что в этом случае покупатель не «придирается из вредности», а запрашивает у продавца недостающую ему информацию.</p> <p>Основные принципы ответов на вопросы/возражения покупателей: </p> <p>Дать возможность покупателю задать вопрос, выразить возражение наиболее полно, выслушать его до конца, не перебивать. <br />Не говорить покупателю, что он не прав, даже если он не прав. Необходимо согласиться с правом человека иметь собственное мнение. <br />Задайте несколько уточняющих вопросов, чтобы найти причину (источник) возражения/вопроса. Прежде чем доказывать обратное, разберитесь, что имеет в виду покупатель, откуда у него такая информация. <br />Работайте на эту причину – подвергайте её сомнению фактами, поборите внутренние предубеждения посетителя. <br />Согласиться с чем-то, в чем покупатель прав, и только потом давайте информацию по вопросу разногласий. <br />Как пример:</p> <p>- Ну и куча у вас некрасивых джинсов!</p> <p>- Вы в чём-то правы, но это объясняется тем, что магазин, с целью удовлетворить запросы широких слоёв населения, закупает очень большой ассортиментный ряд моделей на любой вкус и денежные возможности. Спрос на продукцию огромный, поэтому мы недавно, по просьбе покупателей, расширили ассортимент, и у нас почти каждый может найти себе что-нибудь по вкусу. Многие обращают внимание, что вот эти модели хороши. А Вы предпочитаете спортивные, модные или классические джинсы?....</p> <p>Очень полезным в таких случаях бывает применение так называемых «словесных амортизаторов»: «Я понимаю, почему Вы так считаете», «Я сам так же думал вначале». Кроме того, согласие с покупателем в начале высказывания обезоруживает его, и располагает выслушать информацию продавца до конца. </p> <p>Покупатель: Ваши костюмы стоят дороже, чем в других магазинах. </p> <p>Продавец: Да, цена у этой модели выше, чем стоят похожие на нее, и все же я должен Вам сказать, что она носится гораздо дольше, что делает ее экономичнее, она более удобна. Многие покупатели поначалу тоже думали как Вы, но, получив дополнительную информацию, вскоре они поняли, что удобства окупают стоимость. </p> <p> v&#160; Покупателю любят обобщать: «Все плохое..», «Все продавцы одинаковые..», «Везде дешевле..» и т.п. Т.е. они находятся в плену собственных предубеждений. Их надо понять – им так проще. И они стараются увидеть в магазине то, что только подтвердит их мнение. Надо вернуть таких покупателей в «реальность», разрушить обобщение. Вежливо, без подвоха, максимально корректно попросите назвать не всех, а хотя бы три магазина, где ассортимент в той же ценовой категории был бы лучше. Скажите, что вы совсем недавно были в одном разрекламированном месте (скажите где) - и цены, и ассортимент, и качество товара там заметно хуже, чем у нас в магазине. <br />Ответ на вопрос о цене начинайте уверенно, чтобы покупатель понимал, что цена соответствует изделию, и дешевле данный товар просто не может быть. Важно объяснить покупателю, что цена обоснована. Ни в коем случае не оправдывайтесь - тогда у покупателя может возникнуть подозрение, что цена на товар завышена. <br />При вопросе «почему там то же самое дешевле» - постарайтесь сделать так, чтобы покупатель сам ответил на данный вопрос. Уточняйте – где «там»?, что для покупателя означает «дешевле»?, что «то же самое»? (н.п. какая модель, какое сырьё используется, комплектация, надёжная ли марка производителя, есть ли сертификат качества, гарантии и т.п.). Пусть ответы на данные вопросы даст сам покупатель, подводите его к тому, что наш товар имеет преимущества по конструкции, качеству или сервисному обслуживанию. <br />Помните, что покупатель при сомнении идёт по пути наименьшего сопротивления, он стандартно отговаривается: дорого. Если Вы чувствуете, что покупатель не говорит настоящей причины своих сомнений, то скажите, например: «Я понимаю ваши сомнения. Конечно, все мы хотим купить качественный товар по наиболее низкой цене. Но в дополнение к этому, есть ли ещё что-то, что заставляет Вас сомневаться?». <br />Избегать дискуссионной манеры, при которой стремятся одержать верх над покупателем («Ну, я его «сделал»! - говорит довольный продавец. – Правда, товар он не купил, зато «я его сделал»!») <br />Быть в курсе всех вопросов, которые чаще всего спрашивают по отношению к Вашим товарам, и знать на них варианты ответов. <br />Удачный пример общения:</p> <p>- Какими преимуществами обладает ваша детская мебель?</p> <p>- Я могу назвать Вам несколько особых качеств: ….</p> <p>То, что имеет преимущества, имеет и недостатки. В данном случае продавец слово «преимущества» заменил на «особые качества». Это позволит ему избежать следующего вопроса о недостатках продукции.</p> <p>Наконец, надо уяснить для себя, что высказывание возражения со стороны покупателя зачастую является первым признаком того, что он желает приобрести товар и ищет оправдания своей покупке. </p> <p>Проверьте, услышаны ли ваши аргументы <br />Это очень важный этап. Никогда его не пропускайте. Если вы не услышите согласия с вашими доводами, следовательно, клиент так и остался при своем мнении.</p> <p>Если покупатель ещё не выбрал нужный товар, не стойте над ним, скажите, например: «Вы ещё спокойно осмотритесь. Выберите.. По любым возникающим вопросам – обращайтесь. С удовольствием вам отвечу, я ведь здесь для этого и нахожусь». [здесь не употребляйте словосочетания «не стесняйтесь, обращайтесь»].</p> <p>Если надо отойти (возможно, кто-то позвал) и есть возможность это сделать, скажите: «Извините, пожалуйста, я сейчас отойду, Вы обдумайте, я постараюсь скоро вернуться». Когда вернётесь, обязательно повторите все те преимущества товара, которые вы, возможно, успели рассказать.</p> <p>5. Завершение продажи и прощание с покупателем</p> <p>Ну и, наконец, важно, чтобы покупатель не только выбрал товар, необходимо, чтобы он совершил покупку именно у нас. Помните, что расстаться с деньгами не так просто. Вы должны помочь в этом покупателю. Для этого инициатива в завершении продажи должна принадлежать продавцу. Для этого он должен понять сам, действительно ли покупатель хочет купить этот товар; доверяет ли он товару, продавцу, магазину; услышал ли он все выгоды от использования данного товара; может ли он принять решение и остались ли у него еще какие-либо веские возражения. </p> <p>Если вы почувствовали, что человек готов к покупке, начинайте его подталкивать к её совершению. Если вы не будете обращать внимания на сигналы, будете продолжать говорить, то с большой вероятностью достигните обратного результата. Сигналами готовности человека к покупке могут служить: слова («ну, в принципе, неплохой», «он мне нравится»), кивания в знак согласия, одобрительные жесты другу/мужу и т.п. Возможно, для уточнения задать несколько вопросов (н.п. «поделитесь, пожалуйста, своими мыслями на этот счёт», «что вы думаете по этому поводу?», «что вас больше всего заинтересовало из предложенного?»). <br />Начиная действия по успешному завершению беседы – не меняйте тона голоса, манеры речи, темпа. Некоторые продавцы хорошо обхаживают покупателя, а когда человек решил уже купить, неожиданно меняются – исчезает тёплый, доверительный тон – он заменяется холодной, деловой манерой речи. <br />Завершите покупку путём повторения основных преимуществ товара и повторите те выводы к которым вы пришли вместе с покупателем. <br />Не спрашивайте покупателя - будет ли он покупать или нет! В крайнем случае, дайте ему выбор в фасоне, цвете, но не выбор между «да» и «нет». <br />После завершения сделки покупатель часто чувствует моральный дискомфорт, успокойте его бодрым утверждением, что он будет доволен сделанным приобретением. <br />Но, даже уже совершив покупку, пробив чек, покупатель по-прежнему должен находиться в центре внимания. Продавец на кассе (кассир) должен дать дополнительные советы по эксплуатации/уходу за покупкой, сообщить о времени новых поступлений, дать телефон, по которому можно узнать необходимую покупателю информацию. Далее кассир должен поблагодарить покупателя: «Спасибо за покупку», вежливо попрощаться с ним, сказав: «Приходите снова». <br />Этими действиями кассир закрепляет контакт с покупателем и создаёт повод для повторного визита покупателя.</p> <p>НИКАКОЙ АГРЕССИИ! Если товар не нравятся покупателю, то, как это для кого-то ни странно, не надо «впихивать» ему другой размер, или, пользуясь его «неграмотностью» в технике, неподходящую комплектацию. В долгосрочной перспективе это окупится. При отсутствии желания у покупателя совершить покупку не показывайте покупателю, что он стал вам безразличен. Подскажите, когда нужная модель появится и когда можно будет зайти.</p> <p>помните: главный критерий успешности покупки – это довольный покупатель, а не довольный продавец! </p> <p>В конце хочу заметить, что не существует идеального метода продажи – тогда бы всеми все всем продавалось, а такого быть не может и, надеюсь, никогда не будет. Приведенная выше техника продаж – это основа, которая может видоизменяться в зависимости от конечных условий розничной торговли, покупателя и вида товара. Но не по прихоти продавца, который всеми возможными способами будет убеждать себя и работодателя видоизменить данные правила под свои взгляды на торговлю и для своего удобства. Техника торговли, которой должен придерживаться продавец, должна зависеть только от удобства и характерных особенностей покупателя и возможностей бизнеса.</p> <p>--------------------------------------------------------------------------------</p> <p>Приложение 1</p> <p>В данном Приложении приведены базовые условия Стандарта торговли в магазине по части обслуживания покупателя, которые, еще раз повторю, могут и должны видоизменяться в зависимости от особенностей вашего бизнеса. Некоторые «умельцы» дополняют данные пункты до толстых талмудов регламентирующих чуть ли не каждый жест продавца, превращая его в подобие робота с заранее написанным алгоритмом, что очевидно только мешает продавцу качественно выполнять свою работу, которая очень часто требует от сотрудника самостоятельности, находчивости и импровизации. Конечно, свобода должна быть в определенных рамках, только не надо сужать эти рамки до «игольного ушка».</p> <p>Х.Х. Работа с покупателем</p> <p>Х.Х.1.&#160; &#160; &#160; &#160;При поднятии трубки телефона в магазинах – отвечать «магазин …».</p> <p>Х.Х.2.&#160; &#160; &#160; &#160;В торговом зале не общаться на нерабочие темы. Не поднимать при общении в торговом зале рабочую информацию, которая может нанести хотя бы малейший вред имиджу фирмы. </p> <p>Х.Х.3.&#160; &#160; &#160; &#160;С покупателями общаться вежливо, проявляя реальное желание решить его проблему с помощью нашего товара.</p> <p>Х.Х.4.&#160; &#160; &#160; &#160;Нельзя проявлять никакой агрессии и навязчивости с целью любым методом продать товар покупателю. Если он не готов к покупке после всех ваших действий по продаже, сообщите ему телефон и дату следующего привоза товара.</p> <p>Х.Х.5.&#160; &#160; &#160; &#160;Продавцу-консультанту нельзя обслуживать покупателя сидя.</p> <p>Х.Х.6.&#160; &#160; &#160; &#160;В макияже и прическе соблюдать умеренность.</p> <p>Х.Х.7.&#160; &#160; &#160; &#160;Не делать яркого или заметного маникюра.</p> <p>Х.Х.8.&#160; &#160; &#160; &#160;Не одевать броской и вызывающей одежды. В одежде соблюдать фирменный стиль.</p> <p>Х.Х.9.&#160; &#160; &#160; &#160;Не находиться за пределами магазина в форменной одежде.</p> <p>Х.Х.10.&#160; &#160;Пользоваться дезодорантом.</p> <p>Х.Х.11.&#160; &#160;Не входить в торговый зал с сотовым телефоном</p> <p>Х.Х.12.&#160; &#160;Во время работы не перемалывать жевательную резинку.</p> <p>Х.Х.13.&#160; &#160;При появлении посетителя не бросаться к нему, но сделать так, чтобы он увидел, что вы в любую минуту готовы подойти помочь</p> <p>Х.Х.14.&#160; &#160;Исключить выражения: «я могу вам чем-то помочь», «вы в этом плохо смотритесь», «на какую сумму рассчитываете».</p> <p>Х.Х.15.&#160; &#160;Соблюдать личное пространство покупателя и не подходить к нему слишком близко.</p> <p>Х.Х.16.&#160; &#160;Разговаривая, старайтесь находиться рядом, а не напротив клиента, особенно если клиент — женщина. Если это возможно, предпочтительнее находиться слева от покупателя.</p> <p>Х.Х.17.&#160; &#160;Предлагайте покупателю 3-4 изделия, а не одно (даже если вы думаете, что это самая подходящая модель). Подбирайте модели для сравнения. Так вы дадите покупателю сравнить модели и объективно выбрать подходящее изделие.</p> <p>Х.Х.18.&#160; &#160;Вся аргументация должна строиться с учетом запроса и потребностей покупателя. Если покупатель говорит, что его интересует удобство пользования, не стоит в первую очередь делать акцент, например, на престижности или новизне данной модели. Этот аргумент может быть приведен вами, как дополнительный, но сначала покупатель должен услышать ответ именно на свои пожелания. </p> <p>Х.Х.19.&#160; &#160;Заинтересовывайте сосредоточением на покупателе. При общении с ним должна быть беседа, диалог, а не лекция. Необходимо поддерживать активное участие покупателя в разговоре вопросами, иначе вы потеряете его заинтересованность. Используйте фразы: «Как Вы думаете,..», «Неправда ли,..», «Согласитесь, что…» и т.п. Такие фразы помогают контролировать контакт с покупателем и достигать согласия по мелким вопросам. </p> <p>Х.Х.20.&#160; &#160;При сравнении нескольких товаров не снижайте достоинства одной из моделей. Т.е. скажите какие хорошие стороны одной, а какие отличительные стороны другой.</p> <p>Х.Х.21.&#160; &#160;Вовлекайте покупателя физически - дайте ему потрогать товар, подержать в руках, рассмотреть лучше. Это вызывает эмоциональную вовлечённость покупателя и повышает возможность покупки товара.</p> <p>Х.Х.22.&#160; &#160;Во время демонстрации товара необходимо обращаться с ним аккуратно и бережно - пренебрежительное, неаккуратное обращение с ним может вызвать у покупателя сомнение в его ценности и качестве.</p> <p>Х.Х.23.&#160; &#160;Дать возможность покупателю задать вопрос, выразить возражение наиболее полно, выслушать его до конца, не перебивать. </p> <p>Х.Х.24.&#160; &#160;Ответ на вопрос о цене начинайте уверенно, чтобы покупатель понимал, что цена соответствует изделию, и дешевле данный товар просто не может быть. Важно объяснить покупателю, что цена обоснована. Ни в коем случае не оправдывайтесь - тогда у покупателя может возникнуть подозрение, что цена на товар завышена.</p> <p>Х.Х.25.&#160; &#160;При вопросе «почему там то же самое дешевле» - постарайтесь сделать так, чтобы покупатель сам ответил на данный вопрос. Уточняйте – где «там»?, что для покупателя означает «дешевле»?, что «то же самое»? (н.п. какая именно модель, комплектация, какое сырьё используется, надёжная ли марка производителя, есть ли сертификат качества, гарантии и т.п.). Пусть ответы на данные вопросы даст сам покупатель, подводите его к тому, что наш товар имеет преимущества по составу сырья, конструкции, качеству.</p> <p>Х.Х.26.&#160; &#160;Избегать дискуссионной манеры, при которой стремятся одержать верх над покупателем. </p> <p>Х.Х.27.&#160; &#160;Проверьте, услышаны ли ваши аргументы. Это очень важный этап. Никогда его не пропускайте. Если вы не услышите согласия с вашими доводами, следовательно, клиент так и остался при своем мнении.</p> <p>Х.Х.28.&#160; &#160;Начиная действия по успешному завершению беседы – не меняйте тона голоса, манеры речи, темпа.</p> <p>Х.Х.29.&#160; &#160;Если покупатель немного сомневается, или уже решил купить товар, но не очень уверен в своём выборе - завершите покупку путём повторения основных преимуществ товара и повторите те выводы, к которым вы пришли вместе с покупателем.</p> <p>Х.Х.30.&#160; &#160;Необходимо закрепить контакт с покупателем и создать повод для повторного визита покупателя. Продавец на кассе (кассир) должен дать дополнительные советы по эксплуатации/уходу за покупкой, сообщить о времени новых поступлений, дать телефон, по которому можно узнать необходимую покупателю информацию. Далее кассир должен поблагодарить покупателя: «Спасибо за покупку», вежливо попрощаться с ним, сказав: «Приходите снова».</p> <p>Х.Х.31.&#160; &#160;Если возникают проблемы с покупателем (спорит, требует книгу замечаний и предложений) – и вы не можете быстро мирно урегулировать конфликт, не дайте ему разгореться: зовите заведующую магазина или др.руководителя.</p> <p>Автор: Изофатов Дмитрий<br />Источник:</p> mybb@mybb.ru (curator) Thu, 30 Apr 2009 23:46:14 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=170#p170 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=169#p169 <p>Только настоящим мастерам продаж дано быть счастливыми в своих неудачах. Посредственностей неудачи ломают. </p> <p>Если рассуждать о том, что движет продавцами, нельзя не заметить: в своей ежедневной работе продавец чаще получает отказы, нежели слышит заветное «да» от своих клиентов. Исключением, конечно же, является Остап Бендер, которому, как вы помните, удалось совершить множество сделок, среди которых продажа билетов в Провал. Что же в таком случае мотивирует продавца? Какая сила заставляет его продолжать работу несмотря на продолжительные черные полосы в работе? </p> <p>Прежде чем определить основные мотивирующие силы, которые движут продавцами, рассмотрим качества, определяющие портрет эффективного менеджера по продажам. </p> <p><strong>Портрет успешного менеджера по продажам</strong></p> <p><span style="font-style: italic">Роль менеджера по продажам:<br /></span> <br />психолог; лицо компании; человек, несущий ее имидж; источник информации; актер; продавец; консультант; друг клиента </p> <p><span style="font-style: italic">Задачи:<br /></span><br />достижение плановых показателей; получение прибыли; ориентация на результат; получение рекомендаций; проведение анализа спроса и предложения </p> <p><span style="font-style: italic">Знать:<br /></span><br />информацию о компании; продукт; все о клиенте; технику продаж; конкурентов; рынок; внутрикорпоративные бизнес-процессы </p> <p><span style="font-style: italic">Уметь:<br /></span><br />применять все техники продаж на практике; находить нестандартные решения и выход из любой ситуации; обмениваться опытом; анализировать; принимать решения на своем уровне; не создавать и избегать конфликтых ситуаций </p> <p><span style="font-style: italic">Быть:<br /></span><br />коммуникабельным; амбициозным; гибким; организованным; пунктуальным; убедительным; ответственным; обходительным; вежливым; внимательным; небезразличным; понимающим; тактичным; сообразительным; обязательным; аккуратным </p> <p><span style="font-style: italic">Ожидания клиентов от сотрудничества:<br /></span><br />внимание и корректность; профессионализм; качественное обслуживание; честность; понимание; удовлетворение желаний и решение проблем; получение удовольствия от приобретаемого товара </p> <p><span style="font-style: italic">Ожидания компании, руководства:<br /></span><br />увеличение прибыли; преданность и лояльлность к компании; самоотдача; генерация идей; передача имиджа компании; саморазвитие; адекватная оценка оплаты труда; внесение предложения с целью развития предприятия </p> <p><span style="font-style: italic">Ожидания коллег: <br /></span><br />работа в команде; взаимовыручка; поддержка; четкость работы; ответственность; удовлетворенность от общения; обмен опытом; доверие </p> <p>Как мы видим, требования к успешному продавцу чрезвычайно высоки. Однако многие из вышеприведенных качеств необходимо иметь не только продавцам, но и специалистам других сфер деятельности, желающим быть эффективными и успешными. Что же в таком случае отличает продавца от любого другого специалиста? </p> <p><strong>Мотивы, которые мы выбираем… <br /></strong><br />Силы, сподвигающие менеджера по продажам на трудовые подвиги, оказывают такое же влияние на деятельность любого специалиста в любой сфере бизнеса. Разница в том, что на продавцах легче всего проследить различные виды мотивации, поскольку их результат как ничей другой зависит от того, что или кто их мотивирует. </p> <p>Сегодня мотивацию определяют как движение к цели — действие, направленное на цель. Близким к понятию мотивации является понятие успеха, поскольку и то, и другое обозначает движение, направленное на определенную цель. </p> <p>Сегодня наиболее распространены мотивации страхом и поощрением. Мотивация страхом является внешней и побуждает к действию под страхом наказания за бездействие. Однако когда руководителя нет рядом, эффективность сотрудников резко падает. Люди формируют иммунитет к мотивации страхом и в результате находят способ работать ровно настолько хорошо, чтобы руководитель не контролировал их постоянно. Мотивация поощрением также является внешней и работает до определенного момента — пока не происходит привыкание к хорошему. </p> <p>К счастью, существует еще и третий тип мотивации — внутренняя мотивация, которая заключается в изменении отношения к работе. Внутренняя она потому, что сотрудники мотивируют себя сами. </p> <p>На сегодняшний день успешными являются те предприятия, на которых существуют и успешно применяются все три типа мотивации. Здесь мы можем сослаться на знаменитый пример ослика с морковкой, в котором задаются вопросом, как заставить ослика получать от бега удовольствие и бежать самостоятельно. Успешно этот вопрос решается в тех организациях, где уделяется внимание личностному развитию персонала. Возможности дополнительного образования и самообразования имеют положительный эффект на самомотивацию сотрудников. </p> <p>Мотивируя только страхом или поощрением, забывая о развитии аспекта самомотивации, то есть возможности различного дополнительного образования продавца, мы обрекаем собственных сотрудников на уровень посредственностей, поскольку одни и те же стимулы вызывают привыкание и отторжение. В связи с этим мы еще раз возвращаемся к необходимости стимулирования продавцов к самомотивации через разнообразные программы обучения, что позволяет увеличить кругозор, расширить собственные пределы навыков, поднять планку целей, уровень желаний и научиться управлять собственными и чужими эмоциями. </p> <p>Самомотивация свойственна людям с высоким уровнем амбиций — тем, кто никогда не останавливается на достигнутом, кого не успокаивают второстепенные успехи. Можно сказать, что это люди, которым постоянно чего-то не хватает и хочется большего. Человек, полностью удовлетворенный положением своих дел, вряд ли станет хорошим продавцом. Продавец всегда стремится к большему во всех смыслах: личностному развитию, желанию превалировать, карьерному росту, повышению уровня дохода, материальному благополучию. </p> <p>Современные программы обучения и развития персонала, предлагаемые на рынке бизнес-образования, основаны на следующих психологических особенностях. Результаты, которых мы достигаем, — это следствие наших выборов и действий. Наши действия зависят от нашего образа мышления, поведения. Образ мышления человека — показатель его внутренней позиции, которая формируется на протяжении всей его жизни и в первую очередь фиксируется в подростковом периоде до 15-16 лет. В определенном смысле можно сказать, что «продавцами рождаются, а не становятся». Рождение продавца происходит во время формирования психики. Однако современные исследования свидетельствуют о том, что повторение сильных действий и идей может изменить наш образа мышления и внутреннее отношение, что приведет к изменению поведения и, как следствие, улучшению результатов. </p> <p><strong>Успешный продавец: миф или реальность<br /></strong><br />Успешный тот продавец, который наделен психологией лидера и является успешным коммуникатором. Стать продавцом, не будучи при этом коммуникабельным человеком, — миф. Истинной коммуникабельностью можно назвать умение одной-двумя фразами расположить к себе человека. Можно сказать, что коммуникабельность базируется на умении слушать, задавать вопросы, определяя потребности, а еще важнее — формируя их у клиента и, конечно, проявляя чувства эмпатии. </p> <p>Эмпатия — это сочувствие, сопереживание, умение войти в положение клиента, потребность преодолевать их неуверенность в принятии решения относительно покупки, способность чувствовать клиента. Однако это не означает проявления симпатии к нему. Продавец может знать, что чувствует человек, однако это не значит, что он должен соглашаться с этим чувством или принимать его. Продавец с развитым чувством эмпатии способен почувствовать изменяющееся настроение покупателя и скорректировать свои действия согласно этим изменениям. Его не ограничивает разработанная стратегия, поскольку он гибок в своих действиях. </p> <p>Понимание точки зрения клиента служит основой для внимательного отношения к его потребностям. Задача продавца состоит в том, чтобы быстро определить или сформировать потребность клиента и доброжелательно ответить — удовлетворить его потребность. Это не потребует от продавца чего-то большего, чем в обычной жизни, когда приходится слышать и говорить: «А ты поставь себя на мое место!». Причем важно не просто поставить себя на место другого человека, а представить себя этим человеком — со всеми присущими ему личными качествами, желаниями, тревогами и мечтами в данной ситуации (при этом недостаточно знать, как на его месте поступил бы ты). </p> <p>Интересной психологической особенностью продавца является то, что даже в проигрышной ситуации он не опускает руки, а каждая новая неудача будет лишь стимулом для более активной дальнейшей работы и поиска новых клиентов. Настойчивости и стойкости продавцов можно только удивляться. Поэтому психолог Клотер Рапай назвал этих людей «счастливыми неудачниками», идущими вперед и надеющимися на прорыв даже тогда, когда они наталкиваются на холодный прием и переживают многочисленные отказы. Так, большее количество отказов продавец получает при работе на «холодных» звонках, которые являются камнем преткновения для большинства менеджеров по продажам. </p> <p>Для многих заговорить с незнакомым человеком, которого они никогда не видели, тем более в чем-то его убеждать очень сложно. В такие моменты человек испытывает страх, поскольку не может предположить, увидеть и контролировать реакцию собеседника на другом конце провода. Незнакомое всегда пугает, и продавец в этот момент ощущает волнение иногда такое же, как на экзамене. Однако «холодный» звонок далеко не экзамен, поэтому успех или провал в каком-либо деле определяется личным отношением к нему самого продавца. Если у продавца есть внутренняя мотивация, ориентация на результат и готовность действовать, то он не будет зацикливаться на не совсем комфортных для него ситуациях. По большому счету только от наличия необходимых качеств продавца зависит, станет он в результате «счастливым неудачником» или нет, воспримет отказ как личную трагедию или как стимул к дальнейшим действиям. </p> <p>Работу продавца выдерживает тот, кто понимает, что он работает в сфере обслуживания и главная его задача — удовлетворить явные и неявные запросы клиента. И чем более профессионально и качественно он это сделает, тем больших результатов добьется. А для этого необходимо не только владеть собой, но и уметь управлять эмоциями клиента. Ведь менеджерам по продажам нередко приходится работать в условиях жесточайшего давления, в конфликтных ситуациях. Например, клиент заказал автомобиль стоимостью тысяч, но его доставка задерживается. Проходит время, и автомобиль в конце концов доставляют с царапиной на лобовом стекле. В такой ситуации важно найти аргументы, которые успокоят клиента. Или другой пример. Банковская кризисная ситуация в связи с нестабильной политической ситуацией в стране, когда клиенты хотели бы получить свои вклады обратно, находятся в состоянии массового психоза, и менеджерам по обслуживанию приходится выдерживать с их стороны сильный натиск. Еще один пример из области мобильной связи, когда клиент считает, что у него со счета снято больше денег, чем он рассчитывал. Думаю, нет необходимости описывать, что в этот момент чувствует клиент. Каким же уровнем эмоциональной зрелости должен обладать продавец, чтобы выдержать подобные ситуации да еще и успокоить клиента! </p> <p>Опыт свидетельствует: есть люди, психологически пригодные для работы на «огневом рубеже офисов», в частности, быть продавцами, но есть и те, кто должен работать исключительно в качестве обслуживающего персонала, поскольку продавать они не смогут. Продает тот, кто воспринимает процесс продажи как игру, испытывает кураж, воспринимает отказ как вызов и сам себе говорит: «Завтра вопреки всему я сорву куш в два раза больше». Успешные продавцы — это люди с проактивным типом мышления. Термин «проактивность» довольно часто употребляется в литературе по менеджменту. Это нечто большее, чем просто активность. Проактивные люди сами строят свою жизнь, зависящую от принятых ими решений, а не от обстоятельств. </p> <p><strong>О самореализации…<br /></strong><br />Каждый человек ищет сферу деятельности, в которой он мог бы раскрыться, проявить себя, использовать на 100% свой потенциал. Это сравнимо, например, с необходимостью получить признание, которая движет артистом, жаждущим популярности и успеха на сцене; с потребностью архитектора реализовывать лучшие проекты; со стремлением модельера создать успешную коллекцию. А для продавца — это достижение объема продаж, мир, в котором он живет, поле реализации его специфических амбиций. </p> <p>Если человек реализовывается в том, что делает, получает удовлетворение (в психологическом и материальном плане), то он начинает эманировать определенную эмоциональную волну, становится приятным для окружения. С таким человеком с удовольствием идут на контакт, обращаются к нему за помощью, что в обиходе называется харизматичностью. Харизма — всегда результат реализации личности, проявленной в конкретных действиях. Следовательно, надо действовать и побеждать. </p> <p>Автор: Раиса Кулик, директор по продажам «ЛидерГруп». <br /><a href="http://www.econfin.ru/rus/library/marketing/distrib/index.php?5614" rel="nofollow" target="_blank">Источник</a></p> mybb@mybb.ru (curator) Thu, 30 Apr 2009 21:36:06 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=169#p169 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=168#p168 <p>Опасность получить серьезные осложнения из-за «черной» зарплаты налицо. Да и желания быть принудительно вылеченными от этой «болезни» ни у кого нет. Зато и ставка ЕСН с в этом году существенно снизилась. Поэтому в последнее время многие руководители озадачились вопросом: а не пора ли переходить на здоровую «белую» жизнь? Чтобы ответить на него, посчитайте, сколько копеек налогов будет платить фирма с одного рубля официальной зарплаты.</p> <p>Прежде всего вам придется выбрать один из вариантов «самолечения»:</p> <p>сделать официальный зарплатный фонд равным «черной» зарплате. При этом выплаты работникам на руки уменьшатся на величину НДФЛ;</p> <p>оставить «чистую» зарплату работников на прежнем уровне. Тогда на сумму НДФЛ придется увеличить затраты фирмы.</p> <p>Какой из этих вариантов выбрать, решать руководству. Естественно, намного выгодней принять за основу первый вариант. Он подойдет фирмам, в которых большая часть коллектива – сторонники «белой» зарплаты и связанных с ней социальных гарантий. Таких сотрудников можно убедить в том, что за желаемые ими социальные льготы (пенсия, больничные, пособие по безработице и т. п.) придется платить НДФЛ. Кроме того, многие расценивают «белую» зарплату как гарантию того, что их не «кинут» при увольнении. А для некоторых она важна возможностью получить кредит в банке.</p> <p>Однако такая логика работает далеко не всегда. Ведь большинство сотрудников интересует, сколько они получат на руки, а не сколько им начислят. Поэтому, уменьшая специалистам «чистую» зарплату, вы рискуете их потерять. Ведь они ориентируются на сложившийся рыночный уровень оплаты труда. Да и просто ни с того ни с сего потерять 13 процентов дохода мало кому приятно. Если вы не захотите создавать такие проблемы, НДФЛ фирме придется взвалить на себя.</p> <p>«Черная» зарплата: сколько экономим?</p> <p>Прикинем расходы на «черную» зарплату. Обналичка каждого рубля обычно обходится в одну копейку (1%). Остальные выгоды и потери зависят от системы налогообложения.</p> <p>Традиционная система</p> <p>Стоимость фиктивных услуг, под оплату которых фирмы обналичивают деньги, включает в себя НДС. А значит, «лишней» налоговой базы по НДС не «вылезает». А всю сумму «обнала» (без НДС) мы включаем в расходы по налогу на прибыль. А значит, налог на прибыль становится меньше на 20 копеек (1 руб. : 118 x 100 x 24%) с каждого рубля «черной» зарплаты! В итоге обналичка позволяет нам на налогах сэкономить 19 копеек (20 коп. налога на прибыль – 1 коп. платы за «обнал»).</p> <p>Упрощенка 15 процентов</p> <p>Фиктивные расходы при упрощенке устроить намного сложнее. Ведь список затрат, на которые можно уменьшить единый налог, ограничен. Но если у вас все-таки есть возможность «организовать» их, то единый налог на каждый рубль «белой» зарплаты будет меньше на 15 копеек (1 руб. x 15%). За минусом одной копейки на «обнал» общая сумма экономии составит 14 копеек.</p> <p>Упрощенка 6 процентов</p> <p>Кроме 1 процента за «обнал», никаких других потерь или выгод нет.</p> <p>ЕНВД</p> <p>Кроме 1 процента за «обнал», никаких других потерь или выгод нет.</p> <p>Традиционная система: НДФЛ платит работник</p> <p>1. С одного рубля начисленной «белой» зарплаты придется заплатить 26 копеек ЕСН. Плюс взносы в ФСС по несчастным случаям на производстве и профзаболеваниям (у каждой фирмы они разные, поэтому их учитывать не будем).<br />2. Зарплата, ЕСН и взносы в ФСС уменьшают налогооблагаемую базу по налогу на прибыль (будем исходить из того, что в фирме она есть). А значит, налог на прибыль будет меньше на 30 копеек (1,26 руб. x 24%).<br />3. Многие не задумываются над этим, но начисления по зарплате и ЕСН увеличивают налоговую базу по НДС. Ведь любой расход фирмы без НДС (будь то зарплата, налоги или просто закупка у упрощенцев) лишает фирму части возможного вычета по этому налогу. А значит, – увеличивает сумму НДС к уплате в бюджет (подробнее об этом читайте на стр. 43 январского номера «Расчета» за 2005 год). Таким образом, к налоговым расходам добавим НДС – 19 копеек (1,26 руб. x 18 : 118).</p> <p>Итог. В результате каждый рубль «белой» зарплаты выливается фирме в 15 копеек (26 коп. ЕСН + 19 коп. НДС – 30 коп. налога на прибыль). Многих руководителей такая оптимистичная цифра вполне может сподвигнуть на выход из «тени». Но не спешите делать выводы.</p> <p>P.S. Наверняка вам будет интересно сравнить эти потери от «белой» зарплаты с получаемым ранее результатом от выплаты «черной». Действительно, мы не учли, что обналичка каждого рубля «черной» зарплаты экономит нам 19 копеек налогов (см. «”Черная” зарплата: сколько экономим?»).</p> <p>Так что общая картина складывается такая: при переходе с «черной» на «белую» зарплату реальные потери фирмы составят 34 копейки с каждого рубля начисленной зарплаты (15 коп. налогов с 1 руб. зарплаты + 19 коп. потерянной выгоды от «обналички»). Над этой цифрой уже стоит задуматься.</p> <p>Традиционная система: НДФЛ берем на себя</p> <p>Здесь исходим из того, что один рубль – это «чистая» зарплата сотрудников. Поэтому фонд зарплаты придется увеличить на 15 процентов (с 1 руб. до 1,15 руб.). Соответственно возрастут и налоги.</p> <p>1. С каждого рубля «чистой» зарплаты фирма заплатит 30 копеек (26 коп. x 1,15) ЕСН. Плюс взносы в ФСС по несчастным случаям на производстве и профзаболеваниям (у каждой фирмы они разные, поэтому их учитывать не будем).<br />2. Зарплата, ЕСН и взносы в ФСС входят в расходы по налогу на прибыль. Соответственно платежи по этому налогу уменьшатся на 35 копеек ((1,15 руб.+0,30 руб.) x 24%).<br />3. «Вылезает» НДС, который фирма заплатит в бюджет из-за потерянных вычетов. Действительно, любой расход фирмы без НДС (будь то зарплата, налоги или просто закупка у упрощенцев), не позволит фирме оптимизировать этот налог. А значит, увеличит сумму НДС к уплате в бюджет (подробнее об этом читайте в январском номере «Расчета» за 2005 год на стр. 43). В результате – платим «лишнюю» сумму НДС – 22 копейки (1,45 руб. x 18 : 118).<br />4. И наконец, учитываем в своих расходах затраты по повышению зарплаты для компенсации НДФЛ работникам. С одного рубля «чистой» зарплаты они составляют 15 копеек (1,15 руб. x 13%).</p> <p>Итог. Выходит, гуманный для сотрудников переход на честную жизнь обойдется фирме в 32 копейки с каждого рубля «чистой» зарплаты (30 коп. ЕСН + 22 коп. НДС + 15 коп. НДФЛ – 35 коп. налога на прибыль). Но это еще не все.</p> <p>P.S. Сравним налоговые расходы от «белой» зарплаты с сегодняшним результатом от выплаты «черной». Картина складывается неутешительная. Общие потери фирмы от перехода на честную жизнь составляют 32 копейки налогов с одного рубля «чистой» зарплаты + 19 копеек потерянной выгоды от обналички (см. «“Черная” зарплата: сколько экономим?»). То есть: 51 копейка с каждого рубля «чистой» зарплаты! Цифра, прямо скажем, обескураживающая. Несмотря на то что ставку ЕСН снизили почти на десять пунктов, все равно с рубля зарплаты нужно будет отдать 51 копейку налогов. Пойдете ли вы на это?</p> <p>Упрощенка 15 процентов: НДФЛ платит работник</p> <p>1. Платим пенсионные взносы – 14 копеек с одного рубля начисленной зарплаты (п. 2 ст. 346.11 НК). Плюс взносы в ФСС по несчастным случаям на производстве и профзаболеваниям (у каждой фирмы они разные, поэтому их учитывать не будем).<br />2. Сумму зарплаты и взносы в Пенсионный фонд фирма может учесть в расходах при расчете единого налога. В результате единый налог на каждый рубль «белой» зарплаты будет меньше на 17 копеек (1,14 руб. x 15%).</p> <p>Итог. Выходит, выплачивая «белую» зарплату, «упрощенная» фирма даже экономит 3 копейки (17 – 14) налогов с каждого рубля зарплаты.</p> <p>P.S. Заметим, что выплата «черной» зарплаты через обналичку будет все равно выгоднее на 11 копеек (14 – 3) (см. «”Черная” зарплата: сколько экономим?»). Но учтите рискованность этого способа плюс проблематичность поиска фиктивных услуг. Стоит ли искать проблемы там, где их нет?</p> <p>Упрощенка 15 процентов: НДФЛ берем на себя</p> <p>Здесь исходим из того, что один рубль – это «чистая» зарплата сотрудников. Поэтому фонд зарплаты придется увеличить (с 1 руб. до 1,15 руб.).</p> <p>1. Взносы в Пенсионный фонд в этом случае составят 16 копеек (1,15 руб. x 14%). Плюс взносы в ФСС по несчастным случаям на производстве и профзаболеваниям (их не учитываем).<br />2. Сумма дополнительной зарплаты для компенсации НДФЛ работникам, – 15 копеек (1,15 руб. x 13%).<br />3. Начисленная зарплата и связанные с ней налоги уменьшат единый налог на 20 копеек ((1,15 руб. + 0,16 руб.) x 15%).</p> <p>Итог. Общие налоговые потери фирмы с одного рубля «чистой» зарплаты будут равны 11 копейкам (16 коп. + 15 коп. – – 20 коп.).</p> <p>P.S. Сравнив «белую» зарплату с обналичкой, видим, что последняя выгоднее первой на 25 копеек (14 + 11) (см. «“Черная“ зарплата: сколько экономим?»). Но риск «теневой» работы и в этом случае себя не оправдывает.</p> <p>Правда, если вы платите только минимальный налог в размере 1 процента с доходов, «белая зарплата будет еще менее выгодной: а именно, на 30 копеек (31 – 1) «дороже» обналички.</p> <p>Упрощенка 6 процентов: НДФЛ платит работник</p> <p>1. Платим пенсионные взносы – 14 копеек с одного рубля начисленной зарплаты (п. 2 ст. 346.11 НК). Плюс взносы в ФСС по несчастным случаям на производстве и профзаболеваниям (у каждой фирмы они разные, поэтому их учитывать не будем).<br />2. Взносы в Пенсионный фонд (14%) уменьшают единый налог. Но только до определенных пределов. А именно, не более чем наполовину (п. 3 ст. 346.21 НК). В наших интересах знать, при каком фонде оплаты труда фирма сможет уменьшить единый налог на всю сумму пенсионных взносов.</p> <p>Для начала прикинем, какова будет ежемесячная выручка фирмы. 6 процентов с нее – единый налог. Так как уменьшить его мы можем только наполовину, сумма пенсионных взносов не должна превышать 3 процентов от ежемесячной выручки.</p> <p>Итог. Максимальный фонд оплаты труда, при котором единый налог мы уменьшим на всю сумму пенсионных взносов, будет равен 3/14 ежемесячной выручки (или 21,43 %). С каждого рубля зарплаты, превышающей этот порог, фирма заплатит 14 копеек налога.</p> <p>P.S. Если фонд оплаты меньше 3/14 ежемесячной выручки, «черная» зарплата не имеет смысла. Если больше, ваши расходы – 14 процентов от суммы превышения предела плюс взносы в ФСС со всего ФОТ (см. также «”Черная” зарплата: сколько экономим?»).</p> <p>Упрощенка 6 процентов: НДФЛ берем на себя</p> <p>Здесь исходим из того, что один рубль – это «чистая» зарплата» сотрудников. Поэтому фонд зарплаты придется увеличить (с 1 руб. до 1,15 руб.).</p> <p>1. Сравните полученный фонд оплаты труда с его максимальным значением, при котором единый налог можно уменьшить на всю сумму пенсионных взносов (см. «НДФЛ платит работник»). С сум мы превышения платим 14 процентов в Пенсионный фонд. Плюс с фонда оплаты труда платим взносы в ФСС по несчастным случаям на производстве и профзаболеваниям (сейчас мы их в расчетах не учитываем).<br />2. С каждого рубля начисленной работникам зарплаты платим НДФЛ – 15 копеек (1,15 руб. x x 13%).</p> <p>Итог. В большинстве случаев все затраты фирмы сводятся к НДФЛ.</p> <p>P.S. Нелегальная зарплата не имеет смысла (см. «”Черная” зарплата: сколько экономим?»).</p> <p>ЕНВД: НДФЛ платит работник</p> <p>1. Платим пенсионные взносы – 14 копеек с рубля начисленной зарплаты (п. 4 ст. 346.26 НК). Плюс взносы в ФСС по несчастным случаям на производстве и профзаболеваниям (у каждой фирмы они разные, поэтому их в расчетах не учитываем).<br />2. Единый налог уменьшаем на сумму этих взносов (14%). Но не больше чем наполовину (п. 2 ст. 346.32 НК). И наших интересах – рассчитать размер зарплаты, при которой ЕНВД можно уменьшить на всю сумму взносов в Пенсионный фонд. Сначала прикинем ежемесячную сумму единого налога (делим квартальный платеж на 3). Чтобы найти «критический» фонд платы труда, эту сумму нужно умножить на 0,5 и разделить на 14 процентов. Или умножить на 3,57 (0,5 : 0,14).</p> <p>Итог. Если ваш фонд оплаты не больше чем в 3,57 раза превышает ежемесячную сумму ЕНВД, то от взносов в Пенсионный фонд вы «освобождены». Платите только взносы в ФСС.</p> <p>ЕНВД: НДФЛ берем на себя</p> <p>Здесь расчеты налогов будут такими же, как в блоке «Упрощенка 6 процентов НДФЛ берем на себя».</p> <p>Светлана Блинова, Артем Кузьминых («Листик и Партнеры™»)</p> <p><a href="http://www.saverkon.ru/belzarplata.shtml" rel="nofollow" target="_blank">Источник</a></p> mybb@mybb.ru (curator) Thu, 30 Apr 2009 20:23:26 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=168#p168 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=167#p167 <p>Многие предприниматели, подчас даже опытные и искушенные, не всегда могут точно сказать, в какую сумму обходится их компании тот или иной сотрудник.</p> <p>Проблема в том, что пока не разместишь все данные в таблице и не произведешь необходимые расчеты, даже не задумаешься о том, сколько на самом деле стоит специалист.</p> <p>Ниже я привел далеко не все затраты, которые уходят на содержание сотрудников. В таблице не указаны такие расходы, как питание, дополнительное медицинское страхование, личный автомобиль, компенсация расходов на ГСМ, командировочные, больничные и.т. д.</p> <p>И все же лично мне хватает этих сведений для принятия множества решений. Однако если вам захочется проявить пытливость ума и просчитать все или почти все расходы на «обслуживание» сотрудников, прошу вас отправить результаты своих изысканий и мне.</p> <p>Я буду очень благодарен за дополнительную информацию или статистические данные.</p> <p><img class="postimg" loading="lazy" src="https://biznesblog.com/wp-content/uploads/2009/04/zp1.jpg" alt="http://biznesblog.com/wp-content/uploads/2009/04/zp1.jpg" /></p> <p>Таким образом, менеджер по работе с клиентом претендующий на зарплату в размере 20000 руб., в действительности обходится компании в 35154 руб. в месяц. Менеджер по рекламе, зарабатывающий 15000 руб., стоит 27783 руб., а за директора по маркетингу вместо 45000 руб. приходится платить все 83810 руб.</p> <p>Данные расчеты носят лишь информативный характер. В каждой компании все достаточно индивидуально.</p> <p>Одно предприятие платит «белую» зарплату, другое - «серую». Некоторые компании стоят на «упрощенке», некоторые проводят отчисления по традиционной системе налогообложения. Расходы на коммуникации, разумеется, также сильно разнятся.</p> <p>Я лишь хотел продемонстрировать значимость учета затрат в форме таблицы или программным путем, так как делая даже простые записи на бумаге, можно прилично оптимизировать бизнес.</p> <p>Логика и метод расчетов:<br />1. Аренда офиса = 3200руб=4кв.м.х800руб. В кабинет из 20 кв. метров нереально посадить более 5 человек. Поэтому для организации рабочего места простого служащего нужно не менее 4 квадратных метров. Директору по маркетингу обычно полагается собственный кабинет. Пусть его площадь составит 20 квадратов. Стоимость аренды я посчитал по «разумному минимуму» - 800 рублей/кв. метр по системе «все включено» (свет, охрана, и.т.д.) (г. Краснодар).<br />2. В расходах за Интернет я обобщаю данные, полученные в нашей компании, а также в трех других компаниях из числа наших клиентов.<br />Данные цифры в реальности приближаются к минимуму, так как некоторые особо «трудолюбивые» сотрудники могут израсходовать интернет и на 2, и на 5 т.руб. в месяц, скачивая музыку и фотки, если этот процесс оставить бесконтрольным.</p> <p>3. Организация рабочего места. Здесь логика расчета следующая: стоимость рабочего стола, компьютера, телефона, а также средние издержки на факс и ксерокс я поделил на 24 месяца (срок амортизации для этого вида товаров, часто они приходят в негодность даже быстрее). Результат - минимум 1000 р.в месяц за организацию рабочего места. В случае с директором по маркетингу эта сумма будет выше в силу расходов на более дорогую мебель и обстановку кабинета.<br />4. Цифры по телефону и канцелярии я взял из сводных среднестатистических данных нашей компании, а также в трех других компаниях из числа наших клиентов.<br />5. Что касается налога, начисляемого на зарплату, то для упрощения расчетов я взял 20% от суммы зарплаты. То есть с каждого рубля компания платит 20 копеек налогов. Реальные цифры обычно выше: при традиционной системе налогообложения процент начисляемых налогов сверх зарплаты может доходить до 51% . Рекомендую ознакомиться со статьей <a href="http://www.saverkon.ru/belzarplata.shtml" rel="nofollow" target="_blank">http://www.saverkon.ru/belzarplata.shtml</a> , где подробно показаны схемы расчета зарплаты.<br />6. Обучение рассчитано по следующей логике: раз в год компания затрачивает средства, по крайней мере, на один тренинг, и этот тренинг примерно равняется одной среднемесячной зарплате сотрудника. Делим на 12 месяцев и получаем месячную сумму удорожания реальной зарплаты.<br />7. Отпускные рассчитываем из той логики, что сотрудник берет оплачиваемый отпуск раз в год. Отсюда следует месячную зарплату поделить на 11 месяцев реальной работы. Получаем ежемесячную сумму удорожания реальной зарплаты.</p> <p><a href="http://biznesblog.com/archives/112" rel="nofollow" target="_blank">Источник</a></p> mybb@mybb.ru (curator) Thu, 30 Apr 2009 20:17:15 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=167#p167 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=165#p165 <p>Время от времени мне задают один и тот же вопрос: “Я недавно начал работать в продажах. Что посоветуешь, чтобы быстрее достигнуть результатов?” Как говорится “Хороший вопрос, я ждал его…” Есть масса вещей, которые важны для начинающего продавца, но какие из них наиболее важные? После некоторого размышления я составил список наиболее важных пунктов, без которых продавать просто невозможно:</p> <p><strong>1. Найдите в своем товаре выгоду и продавайте ее.</strong></p> <p>Например, если вы продаете тренинг и делаете “холодный звонок”, который начинается фразой “Мы проводим тренинг, повышающий эфективность продаж…”, то с большой вероятностью, дальше слушать вас не захотят. Вместо этого определите, какие ощутимые приемущества даст клиенту ваш тренинг? Например, с помощью ваших методик можно сократить цикл продажи (продавать больше) или привлечь больше клиентов (продавать эффективнее). </p> <p><strong>2. Не торопитесь</strong></p> <p>Через эту ошибку прошли, наверное все продавцы. В какой то момент вы понимаете, что знаете свой товар прекрасно и хотите поразить этим клиента, “вываливая” ему на голову весь объем информации, которым владеете. Результат этой деятельности, думаю понятен: клиент растерян, начинает задавать вопросы, возражать, что, при отсутствии опыта, приводит прдавца к поражению. Поэтому делите информацию на небольшие части, давайте ее дозировано, делайте паузы и дайте сказать клиенту. Большая часть информации сразу не нужна, а понадобится позже, не спешите.</p> <p><strong>3. Подготовка к звонку</strong></p> <p>Перед холодным звонком недостаточно подготовиться только по своему продукту. Не менее важно знать кому вы собрались звонить, кто этот человек, как его зовут, какой статус он занимает в компании. В вашем распоряжении справочники, интернет, рекомендации знакомых и так далее. Для того, чтобы узнать имя “решателя” можно накануне позвонить в эту компанию и просто спросить, ваш следующий звонок будет начинаться словами “Могу услышать Сергея Иванович, это по размещению заказа…” У такого звонка вероятность достигнуть своей цели гораздо выше.</p> <p><strong>4. Планируйте работу с клиентом</strong></p> <p>Не всегда удается назначить встречу с первого звонка. Будте готовы к тому, что “решатель” - человек занятой и найти время для встречи ему будет трудно. Примите во внимаение, что пока он не видет ценности в вашей встрече, поэтому может просто игнорировать ваши попытки. В таком случае составьте план: когда вы сделаете второй звонок, после второго звонка отправите электронное письмо с определенной информацией, приглашение на мероприятие (если такие проводит ваша компания) и так далее. Далее действуйте по этому плану, не забывая о клиенте. Кстати подобную ошибку допускают так же и опытные продавцы.</p> <p><strong>5. Все действия оценивайте с позиции клиента.</strong></p> <p>Очевидно, но многие об этом забывают. Не важно, что вы сказали. Важно, что клиент услышал. Если ваши слова допускают двойное толкование, клиент поймет в худшем смысле. Обычная для вас фраза может насторожить клиента и сорвать сделку. Например, вы скажете “Цена может измениться”, а клиент воспримет это, как возможные незапланированые расходы. Смотрите на все ваши фразы и действия с точки зрения клиента. Не забывайте, что не только вы продаете, но еще и он покупает.</p> <p>Успехов.</p> <p>Написал Константин Манич 25 апреля 2009</p> mybb@mybb.ru (curator) Mon, 27 Apr 2009 15:33:22 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=165#p165 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=164#p164 <p>Мы знаем - и это факт, что холодные звонки могут работать.</p> <p>Почему? Потому что мы прошли через это.</p> <p>Правда, не в нашем бизнесе...</p> <p>Но в других начинаниях - с вполне хорошими результатами.</p> <p>В дополнение к этому, мы лично знаем достаточное количество людей, которые весьма успешны в холодном обзвоне.</p> <p>Несмотря на это, мы не любим холодные звонки - и фактически никогда не рекомендуем эту технику нашим клиентам.</p> <p>Первый недостаток холодного обзвона заключается в том, что он является трудоемким. Если вы только не сможете отдать ваши холодные звонки на аутсорсинг (между прочим, реальный вариант), тогда это потребует чтобы вы проводили часы за набором телефонных номеров. И для каждого часа, когда вы занимаетесь холодным обзвоном, вы теряете час времени, которое стоит денег.</p> <p>Второй недостаток холодных звонков заключается в том, что это далеко не приятная процедура. Вы звоните незнакомым людям и отвлекаете их от того, чем они заняты. Если вы получаете оклик в 10%, тогда из каждых 10 звонков, которые вы делаете, 9 человек откажут вам - сразу по телефону.</p> <p>Некоторые воспримут ваш звонок нормально. Другие могут быть раздражены и выступать с оскорбительными замечаниями в ваш адрес. И потому что ВЫ позвонили ИМ - и побеспокоили их - вам придется принять это как есть и оставаться вежливым.</p> <p>Но в дополнение к этим недостаткам, есть две большие проблемы с холодными звонками, когда они рассматриваются как метод построения бизнеса.</p> <p>Во первых, они нарушают правило &quot;Синдром занятого Доктора&quot;. Этот термин был введен Говардом Шенсоном, автором многих книг по консалтингу и раскрутке семинаров. Синдром занятого доктора говорит, что люди скорее наняли бы тех, кого они воспринимают как занятых и успешных. Они не хотят связываться с теми, кого они считают просящими и нуждающимися в работе. И после этого, когда вы сидите на холодном телефонном обзвоне потенциальных клиентов, как вы думаете, каким занятым и успешным кажетесь вы им? Наверное, не очень.</p> <p>Вторая причина, почему мы не любим холодные звонки это то, что они ставят вас в слабое, уязвимое положение в переговорах о чем нибудь, касающемся вашего сервиса - условий, объема работ, стоимости, платежей, сроков доставки.</p> <p>Причины, по которым потенциальные клиенты согласны платить хорошие цены, следующие:</p> <p>1. Они хотят или нуждаются в том, что вы продаете.</p> <p>2. Они воспринимают это как нечто эксклюзивное и трудное для получения.</p> <p>3. Они верят в то, что если они не будут действовать быстро, все будет разобрано другими и поэтому станет недоступным для них.</p> <p>Когда вы действуете холодным звонком, причины #2 и #3 исчезают и перестают работать.</p> <p>В конце концов, когда вы звоните незнакомым людям по телефону чтобы продать им, тогда очевидно что у вас есть излишек того что вы продаете. Поэтому мы убеждаем вас включить в свою практику то, что мы называем &quot;Правилом Сильвера&quot; в маркетинге и продажах.</p> <p>Это правило унаследовало свое название от Петера Сильвера, маркетингового консультанта, который сформулировал его, хотя он сам и не называл это правило таким образом. Петер сказал: &quot;Лучше заставить ИХ (потенциальных клиентов) придти к ВАМ, чем&#160; ВАМ идти к НИМ&quot;.</p> <p>Холодные звонки не делают этого.</p> <p>Так какой же тип маркетинга следует Правилу Сильвера?</p> <p>Большинство вещей, которым обучает РМЭИТ:</p> <p>Реклама, Direct Mail, информационные бюллетени (E-newsletters), электронная почта, семинары, вебинары, Free &amp; Special Reports, публичные выступления, мини-книги и так далее.</p> <p>Так что делайте все тоже самое, что делают признанные эксперты, проводя семинары и выступая перед своей аудиторией - или пишите статьи и публикации, которые читают ваши потенциальные клиенты - или пишите книги.</p> <p>Когда вы получаете запрос от кого-либо, кто подписан на вашу рассылку, вы проводите переговоры по продажам с позиции преимущества - потому что ОНИ пришли к ВАМ, а не ВЫ звонили ИМ.</p> <p>Когда кто нибудь подходит к вам на конференции и говорит о том, что ему понравилось ваше выступление, и спрашивает о возможности использования услуг вашей компании, вы также находитесь в позиции преимущества. В конце концов, они видят вас как эксперта, и ОНИ обратились к ВАМ, а не вы пришли к ним.</p> <p>Почему Том Петерс получает $30.000 или около того за одночасовое выступление по бизнесу - и получает больше заказов чем может выполнить, в то время как другие бизнес-тренеры изо всех сил пытаются получить контракт за $3.000 или даже меньше? В значительной степени из-за того, что он как хорошо продающий маркетинговый консультант, он еще воспринимается как эксперт. И поэтому потенциальные клиенты идут к нему, а не он идет к ним.</p> <p>Он стал состоятельным предпринимателем, просто практикуя Правило Сильвера. И вы тоже сможете это сделать.</p> <p><a href="http://rmeit.ru/node/356" rel="nofollow" target="_blank">Источник</a></p> mybb@mybb.ru (curator) Fri, 24 Apr 2009 14:41:17 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=164#p164 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=163#p163 <p>Используйте эти четырнадцать подсказок для того, чтобы быть уверенным в том что те сообщения которые вы пытаетесь донести до потенциального клиента, приносят отклик:</p> <p>#1) Переводите параметры в преимущества. Не ограничивайтесь тем что вы выдаете информацию и не полагайтесь на то что читатель сам ее интерпретирует. Например, передний привод - это техническая характеристика автомобиля. В автомобильной рекламной компании было бы большой ошибкой только сказать о этом, или предполагать, что адресат знает почему передний привод является желаемым параметром. Необходимо объяснить выгоды переднего привода - безопасность, устойчивость в повороте и так далее.</p> <p>#2) Обращайтесь используя угол зрения &quot;вы&quot;, а не с точки зрения &quot;я/мы&quot;. Говорите &quot;Вы получаете преимущества от большой длительности работы&quot;. Не говорите &quot;Мы достигли наибольшей продолжительности&quot;.</p> <p>#3) Формируйте доверие. Доверие может быть показано длительным временем работы в бизнесе, размером вашей компании, количеством клиентов, отзывами от удовлетворенных клиентов, вашим членством в различных ассоциациях, гарантиями и комбинацией всех этих вещей.</p> <p>#4) Создайте драму. Вы не должны вводить в заблуждение и искажать факты, но вы можете драматизировать их. Пример: слова президента компании Ремингтон, который сказал: &quot;Мне так понравилась бритва Ремингтон что я купил эту компанию&quot;. Конечно, с формальной точки зрения это звучит довольно глупо. Этот человек - опытный и проницательный предприниматель и конечно же его приобретение Remington было основано на осторожном анализе многих различных факторов, включая качество продукта. Но его утверждение так же верно с формальной точки зрения и является драматическим способом сказать о качестве продукта. Это и означает - создать драму, или небольшое представление.</p> <p>#5) Помните, что истории продают, факты только говорят.<br />Всякий раз когда вы можете использовать историю от первого лица, или третьих сторон о заказчиках и решении проблем для того чтобы создать ключевой пункт продажи, делайте это. Истории продают, факты только говорят.</p> <p>#6) Не опасайтесь длинных сообщений. Рекламный текст должен быть настолько большим, чтобы рассказать вашу историю убедительно и результативно. Мы знаем об очень успешных sales letters длиной в 42 страницы.</p> <p>#7) Используйте технику двойного пути чтения.<br />В реальности это просто но очень важно. Идея заключается в том, чтобы захватить обе крайности спектра поведения клиента - аналитического поведения против импульсивного поведения. Человек с аналитическим поведением прочитает длинное сообщение и он заинтересован в получении большого, насколько это возможно, количества информации. Импульсивному человеку не достанет терпения прочитать весь текст и он захочет быстро пробежаться по всему сообщению. Когда вы составляете и форматируете ваше сообщение, вы должны включить важные коммуникационные пункты вашего сообщения в заголовки, подзаголовки, подписи к фотографиям, формы ответа так, что импульсивный человек сможет быстро пробежаться по ним и принять положительное решение.</p> <p>#8) Делайте ваше сообщение экономным но не обязательно коротким.<br />Найдите те места, которые отвлекают от процесса продажи. Если слово или фраза не продвигают потенциального клиента в процессе продажи, то зачем они тогда здесь? Большинство копирайтеров любят редактировать свои черновые записи после одного или двух дней, когда они &quot;остывают&quot; после их составления. Возможно вы захотите использовать этот же подход.</p> <p>#9) Делайте предложения и абзацы короткими.<br />Сложная структура предложений или длинные абзацы отпугивают и запутывают большинство людей. Не делайте распространенную ошибку, переоценивая ум и искушенность ваших читателей.</p> <p>#10) Вы должны создать ощущение безотлагательности.<br />Это может быть сделано предложением скидок или бонусов которые истекают в течении некоторого промежутка времени или некоторыми стимулами для быстрого отклика.</p> <p>#11) Вполне допустимо сравнивать яблоки с апельсинами.<br />Например, один из наших продуктов стоит 1500 рублей. Вы могли бы с легкостью заплатить 5000, 6000 или даже 8000 рублей за то, чтобы получить ту же самую информацию, посетив наш семинар; поэтому 1500 рублей - достаточно малая сумма, которую легко потратить в кафе на двоих.</p> <p>#12) Внутреннее повторение - важная и выигрышная техника. Используйте в своем сообщении несколько подобных пунктов, в разное время и разными путями.</p> <p>#13) Используйте мощь посткриптума. Большинство тех, кто пишут тексты для директ маркетинга соглашаются с тем что многие люди просто пропускают весь текст письма вплоть до букв P.S. и начинают читать посткриптум в первую очередь. Мы можете использовать это в своих целях двумя путями. Во первых, побеспокойтесь о том чтобы в вашем письме было это P.S., и во вторых, сделайте мощное, интересное, убедительное предложение в посткриптуме. Например, это подходящее место для размещения бонусного предложения.</p> <p>#14) Не стесняйтесь стать студентом в науке составления продающих писем.<br />Тщательно изучайте все тексты для директ мейла, которые вы находите или получаете и коллекционируйте те части которые вы сочли убедительными. Через некоторое время вы начнете идентифицировать общую логику которая содержится в этих частях так что вы сможете использовать их в своей собственной работе.</p> <p>Таким образом, мы определили четырнадцать пунктов для того чтобы написать эффективное продающее письмо. Тренируйтесь и у вас все получится!</p> <p><a href="http://www.rmeit.ru" rel="nofollow" target="_blank">Источник</a></p> mybb@mybb.ru (curator) Thu, 23 Apr 2009 12:39:36 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=163#p163 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=162#p162 <p>Заголовок!</p> <p>Обещание БОЛЬШОЙ выгоды в заголовке. Заголовок определяет больше 50% успеха текста.</p> <p>Персонализация...и проблематизация &quot;вы как владелец..чебуречной, наверняка испытываете проблемы с поставкой мяса, а кошки уже ни кого не удовлетворяют&quot;</p> <p>Страх, и раздутие страха клиента. Делаем из мухи слона.</p> <p>&quot;использование мяса кошек в чебуреках, грозит проблемой с государством, тюрьмой, местью со строны общества защитников животных, и насилием со стороны Гринпис&quot;</p> <p>Потом даем надежду...</p> <p>&quot;А есть другой вариаинт.... мясо собак!!! А еще лучше говядина&quot;</p> <p>описываем решение.</p> <p>&quot;А мы можем за вас ловить собак, разделывать и утилизировать шкуру на шапки&quot;</p> <p>Описываем выгоды (лучше списком)</p> <p>Делаем ОЧЕНЬ ВКУСНЫЙ offer!!!</p> <p>Ставим deadline для время отклика.</p> <p>Призыв к действию. Что необходимо сделать.<br />Перечислите ВСЕ способы связи с вами, клиент не должен додумывать<br />Сайт, факс, телефон, пейджер, спросить вас у дяди Ашота и так далее</p> <p>&quot;Позвоните нам до 57 мартобря&quot;</p> <p>Текст написанный по правильной формуле, дает ОЧЕНЬ хороший отклик.</p> <p>Мы по опыту получали отклик больше 12% в холодную целевую аудиторию. Это очень хороший показатель, для интернета. </p> <p>Как мы говорили раньше, хорошее предложение - Offer может изменить все в результатах вашего директ маркетинга.</p> <p>Чтобы вы могли использовать высокую эффективность предложений, мы приводим здесь составные их части, над которыми вам предлагается поразмыслить:</p> <p>#1. Должно быть что либо новое - в ваших продуктах, новое в сервисах и ценах.</p> <p>#2. Распродажа или специальные цены со скидками.</p> <p>#3. Бонусы и премии тем кто купили или даже для тех, кто только пришел.</p> <p>#4. Подарок за отклик на рекламное сообщение.</p> <p>#5. Ограниченный срок действия предложения для того чтобы стимулировать быстрый ответ.</p> <p>Конечно, лучшее предложение включает все пять из этих компонентов. Фактически, каждый раз когда мы пишем sales letter для клиента, мы будем включать каждый из них. Подумайте над этим, стоит ли проходить через все эти трудности, тратить время и деньги для того чтобы отправить вашим заказчикам или потенциальным клиентам предложение которое не даст никакого результата?</p> <p><a href="http://rmeit.ru/" rel="nofollow" target="_blank">Источник</a></p> mybb@mybb.ru (curator) Thu, 23 Apr 2009 12:34:57 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=162#p162 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=161#p161 <p>Речь пойдет о том, как установить контакт с покупателем, как понять, настроен он с вами общаться или нет, с чего начинать разговор и как его заканчивать, если становится ясно, что покупатель пришел в магазин вовсе не за покупкой.</p> <p>Чтобы во всем этом разобраться, необходимо развить в себе два навыка: не только смотреть, но и видеть, не только слушать, но и слышать. Они помогают быстро и уверенно определить состояние посетителя и, если у него есть настрой на покупку, узнать, что именно человек хочет приобрести, соотнести его желания и финансовые возможности и предложить то, что будет ему и по душе, и по карману. Ну, а если покупатель «не в настроении», то первейшая задача продавца - этот настрой создать.</p> <p>Контакты… Есть контакт</p> <p>Присмотревшись внимательно к посетителю, выслушав его, вы можете сразу понять, готов он с вами общаться или нет. Если покупатель, наклонившись, внимательно рассматривает витрину и, задавая вопросы, прямо говорит о том, что его интересует, можете быть уверены - он расположен к общению.</p> <p>Это практически идеальный случай. Остается только внимательно слушать и, отвечая на вопросы, помогать клиенту ориентироваться в вашем товаре. Предлагайте ему то, что вызывает у него интерес, рассказывайте о том, чего он не знает, и тактично объясняйте то, в чем вы разбираетесь лучше.</p> <p>Ошибки</p> <p>К сожалению, даже при явной готовности человека к покупке многие продавцы умудряются прервать с ним контакт. Чаще всего это происходит из-за личного отношения к покупателям. Так мы устроены, что, встречаясь с людьми, непроизвольно начинаем их оценивать. Если оценка положительная, то и отношение к человеку соответствующее. Нам самим хочется общаться с такими людьми, помогать им. Если же кто-то нам не понравился, то контакт заведомо обречен на провал. Дело в том, что люди чувствуют, как к ним относятся, и в зависимости от этого либо продолжают общение, либо прерывают его.</p> <p>С другой стороны, никто не любит, когда его оценивают, опасаясь, что оценка будет не в его пользу. Поэтому очень важное значение при налаживании контакта имеет изначальный положительный настрой по отношению к покупателю. Ну, а если не получается? Покупатель вам неприятен, он раздражен, критически настроен, груб, равнодушен, и нет никакого желания иметь с ним дело. Конечно, с таким человеком можно не общаться. Но такая уступка эмоциям означает, что вы забыли о главном: ваша задача - продавать, а не судить тех, кто пришел в магазин. В этом случае следует признать, что вам за прилавком делать нечего.</p> <p>Бывает и так, что у продавца нет предвзятого негативного отношения к клиенту. Но зато есть собственное мнение! И, невзирая на потребности покупателя, он начинает это мнение высказывать, предлагать клиенту не то, чего тот хочет, а то, что ему нужно, с точки зрения продавца. Разговор между ними становится похожим на общение людей, которые говорят на разных языках и поэтому не понимают друг друга. Контакт в этом случае также прерывается, поскольку продавец увлечен собой и не стремится почувствовать настрой и желания клиента.</p> <p>Запомните! Основные составляющие акта продажи - это вы (продавец), ваш товар и ваши клиенты. Если вы своим недружелюбием отпугнете клиентов, продать товар вам не удастся. Поэтому полюбите клиента. Любого! Помните: у вас есть товар, у него - деньги. Чтобы клиент этот товар купил, в магазине должно быть то, что ему нужно, а вы должны уметь вызвать к себе симпатию и предложить товар так, чтобы зашедший к вам человек не отправился в другой магазин. Вы смотрите на посетителя и видите: он держится от вас на расстоянии, повернут к вам в пол-оборота, у него недовольное выражение лица, руки (ноги) скрещены, он смотрит блуждающим взглядом мимо вас, держит портфель или сумку так, что они находятся между вами, а в ответ на ваши вопросы отвечает «нет» либо молчит. Очевидно - ваш собеседник не настроен на контакт. И, скорее всего, ваши попытки завязать с ним беседу потерпят неудачу.</p> <p>Что делать? Продолжать наблюдать для того, чтобы «поймать» момент, когда ваши глаза встретятся. Это первый шаг. Ваша следующая задача - закрепить успех. Это можно сделать с помощью улыбки: поймав взгляд покупателя, улыбнитесь ему. Улыбка на большинство людей оказывает магическое действие. Она свидетельствует о том, что к вам доброжелательно относятся, вам рады, а это приятно всем, и хочется улыбнуться в ответ. Выражение симпатии рождает ответное расположение. Кроме того, люди охотнее общаются с теми, у кого хорошее настроение.</p> <p>Не забудьте сказать посетителю: «Здравствуйте», а еще лучше -«Добрый день» (утро, вечер). Ведь когда мы слышим слово «добрый», возникает множество положительных ассоциаций, связанных с этим словом. Но это происходит только тогда, когда содержание ваших слов и интонация, с которой вы их произносите, соответствуют друг другу. И если вы говорите «добрый день» с доброй интонацией, то вам верят и с вами хотят продолжить беседу. Если же вы произносите эти слова с интонацией, вызывающей отрицательные эмоции, например, скептически, равнодушно, критически, пессимистически, раздражительно и т.п., то содержание ваших слов приобретает и соответствующий интонации смысл.</p> <p>Итак, первый шаг вы сделали. Вы создали доброжелательную атмосферу. Кроме того, вы вызвали покупателя на разговор. Ведь большинство людей, когда их приветствуют, также здороваются в ответ, и именно это зачастую может послужить началом беседы незнакомых людей.</p> <p>К сожалению, многие продавцы, сделав верный первый шаг, следующий делают не вперед, а назад. Например, произносят «магическую» фразу: «Вам помочь?». Многие покупатели говорят, что в ответ хочется произнести: «Я не инвалид, мне помогать не надо». Чаще просто отвечают: «Нет». На этом разговор и заканчивается.</p> <p>Почему так, спросите вы? Дело в том, что подобная навязчивость воспринимается многими людьми как вторжение в их, как говорят психологи, «личное пространство» и, соответственно, вызывает защитную реакцию. Происходит это, когда человек либо не нуждается в помощи (он сам знает, зачем пришел), либо еще не готов эту помощь принять. Поэтому не торопитесь, дайте возможность клиенту сориентироваться, «созреть» для разговора с вами.</p> <p>Запомните правила!</p> <p>Конкретный вопрос - конкретный ответ. Не уходите в сторону, говорите только о том, о чем покупатель вас спрашивает. Постарайтесь говорить лаконично.</p> <p>Задавайте уточняющие вопросы для того, чтобы спровоцировать покупателя на дальнейшее общение. Начинайте их с фраз: «Правильно ли я вас понял?»,«Вы хотели сказать, что... Коротко подводите итог сказанному клиентом. Постарайтесь при этом точно повторять фразы, которые он произносил. Когда человек узнает свои слова, он понимает -его услышали и готовы помочь.</p> <p>Подобная техника позволяет получить обратную связь. Если }ia заданный вопрос «Правильно ли я вас понял?..» вы получаете отрицательный ответ, у вас появляется возможность уточнить позицию клиента, выяснив, что именно было понято неверно.</p> <p>Часто продавцы обрекают себя на неудачу, задавая вопросы закрытого типа, предполагающие ответы «да» или «нет». Например: «Вам помочь?», «Вы что-то хотите?», «Вам нравится?» и т.п. Известно, что вероятность получения отрицательного ответа на такого рода вопросы выше, чем положительного. Поэтому не используйте их, не провоцируйте клиентов на отказ в самом начале установления контакта.</p> <p>Следующий шаг</p> <p>Итак, вы установили контакт, улыбнувшись клиенту и сказав ему: «Добрый день». Сделайте небольшую паузу. Дайте возможность человеку самому начать диалог. Как правило, многие хотят продолжить приятное общение и начинают задавать вопросы. В этом случае ваша задача - внимательно слушать и отвечать на них.</p> <p>Если же после паузы клиент молчит, возьмите продолжение разговора на себя. Но не торопитесь предлагать товар. Поговорите некоторое время «ни о чем». К примеру, после приветствия можно спросить: «Вы у нас впервые?», «Как вам у нас?», «Что вы думаете о нашем магазине, о наших товарах?» Вы можете сделать комплимент посетителю, который откликнулся на ваше приветствие, сказав: «Приятно общаться с приветливыми людьми...», а после этого обсудить погоду и т.д. В данном случае цель всех ваших вопросов и высказываний - продолжение контакта. Конечно, придется потратить некоторое время на «пустые» разговоры, но они могут стать тем мостиком, который позволит подвести потенциального клиента к разговору о покупке.</p> <p>Информация к размышлению и исполнению</p> <p>Исследования показывают, что общение между людьми складывается из двух компонентов: вербального (с помощью слов) и невербального (мимика, жесты, позы, интонации). Так вот, из всей передаваемой в процессе общения информации на долю слов приходится лишь семь процентов. А это значит, что слова могут быть не поняты вашим собеседником, если вы не наладили общение на невербальном уровне.</p> <p>Известно также, что, когда два человека симпатичны и доверяют друг другу, у них обнаруживается синхронность и аналогичность движений. Наличие же несогласующихся между собой движений -показатель отсутствия контакта между людьми. Поэтому наблюдайте за вашим клиентом и пробуйте копировать его позы и движения. Затем подстройтесь под его ритм. Если перед вами активный, быстрый человек, также постарайтесь говорить краткими, емкими фразами, в быстром темпе. И наоборот, если перед вами человек медлительный, не торопитесь, говорите, не спеша. В противном случае вас не поймут.</p> <p>И еще один важный совет: говорите на языке клиента. Для начала потренируйтесь в повторении произнесенных им фраз. Это создает у человека впечатление, что собеседник его понимает и думает так же, как он сам. Таким образом, покупатель и продавец становятся ближе, приближаясь к уровню так называемого «личного общения».</p> <p>Тамара Гайворонская</p> <p><a href="http://www.uraltime.ru/Info/prodavec/ContactWithOrder" rel="nofollow" target="_blank">Источник</a></p> mybb@mybb.ru (curator) Tue, 21 Apr 2009 23:27:55 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=161#p161 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=160#p160 <p>Большинство менеджеров по продажам сталкиваются с трудностями при составлении коммерческих предложений. Еще бы – одно дело убеждать клиента при разговоре тет-а-тет, или рассказывать о преимуществах товара по телефону, и совершенно другое – изложить это все на бумаге. Да так изложить, чтобы было кратко, емко, чтобы интересно читалось, чтобы, в конце концов, клиент купил товар.</p> <p>Я уже 3 года в маркетинге, и за это время написал несколько сотен рекламных текстов. Поэтому, сегодня, налив себе чашку утреннего кофе, я подумал: «А почему бы не рассказать немного о своем опыте написания коммерческих предложений, ведь кому-то это может оказаться действительно полезно!».</p> <p>Давайте в первом уроке мы поговорим о структуре коммерческого предложения.</p> <p><strong>Информативный и яркий заголовок</strong></p> <p>Заголовок – самый важный элемент в коммерческом предложении. Правда. От него зависит, будет ли дальше читать человек предложение или выбросит его в мусорное ведро. По статистике, только 15% людей прочитавших заголовок, продолжают читать текст. Не правда ли, жалкая цифра? (насколько я помню, 15% - это цифра для интернет-страниц с текстом).</p> <p>Заголовок просто обязан быть:</p> <p>— информативным. Он должен в двух-трех словах описывать суть вашего предложения и, желательно, выгоду для клиента. Посмотрите на заголовок этого поста – он предельно информативен, согласитесь?</p> <p>— цепляющим. Один из способов сделать заголовок ярким - использовать слова, которые привлекают внимание. Такие как «бесплатно», «сейчас», «бесподобный», «прекрасный», «любовь», «скидка» и т.д. Естественно, степень яркости определяется спецификой вашего бизнеса. Если вы работаете с банками или госучреждениями, то нужно быть осторожным в формулировках.</p> <p><strong>Самое главное – в первом абзаце</strong></p> <p>Предельно простое правило – в первом абзаце нужно вкратце изложить суть предложения.</p> <p>«Но на уроках литературы нас учили начинать сочинение с вступления на пару страниц» - можете возразить вы. Вы удивитесь, но меня учили тому же самому. Только вот сочинение учительница прочитает от начала и до конца – это ее работа. А вот вашего потенциального клиента никто не заставить прочитать полностью коммерческое предложение, которое начинается с пространного и запутанного вступления на полстраницы.</p> <p><strong>Суть предложения, проблема и выгоды клиента</strong></p> <p>Это, собственно, самая объемная часть вашего предложения. Здесь мы рассказываем о проблеме, которая встала перед клиентом, о нашем продукте и его параметрах, о том, как наш продукт решает проблему заказчика, обязательно – о выгодах, которые получает клиент. Подробнее об этом пункте – в следующих уроках.</p> <p><strong>Снятие возражений</strong></p> <p>Вы, конечно, знаете, про то, как работать с возражениями клиента в диалоге. На бумаге то же самое – читая предложение, у человека возникают мысли, которые носят скептический характер. «А почему это их условия самые лучшие?», «А как они это гарантируют?», «А что так дорого, вон у Иванова и Ко дешевле в полтора раза». Типичные возражения. Мудро предвидя их, мы заранее отвечаем клиенту на его каверзные вопросы. И тем самым увеличиваем вероятность сделки.</p> <p><strong>Заканчиваем предложение руководством к действию</strong></p> <p>Вы удивитесь, но если в обычном рекламном письме дописать что-то вроде «Вас заинтересовало наше предложение? Позвоните мне по телефону…», то продаж с этого письма будет ощутимо больше. Серьезно. Если предложение клиенту понравилось, не заставляйте его додумывать, напишите прямо – чего вы от него хотите дальше? Позвонить вам? Заполнить форму на сайте? Посетить вашу презентацию? И сделайте так, чтобы выполнение действия доставило клиенту как можно меньше хлопот. Напишите все контактные данные. Если это мероприятие – приложите схему проезда к письму.</p> <p>Конечно, это не единственная и не идеальная структура коммерческого предложения. Какой-нибудь монстр копирайтинга, который уже 10 лет придумывает тексты для директ-мейл рассылок, найдет в ней несколько изъянов. Но большинство из вас профессионалы в продажах, а в написании текстов выступаете пока на любительском уровне, не правда ли? Поэтому попробуйте составить коммерческое предложение, используя эту схему, и оно будет эффективнее, чем 99,9% предложений ваших коллег.</p> <p><a href="http://24com.ru/blog/21" rel="nofollow" target="_blank">Источник</a></p> mybb@mybb.ru (curator) Tue, 21 Apr 2009 22:37:20 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=160#p160 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=159#p159 <p>Я легенда!</p> <p>20.01.2009 14:58:33 <br />Опубликовано: Cosmo Магия - #01 2009 </p> <p>О том, как охотиться за известными марками, тебе рассказывать не нужно. Достаточно вспомнить последнюю распродажу. А как превратить в бренд собственное имя и стать желанной добычей для работодателей?<br />Коды доступа</p> <p>По мнению психологов, стать &quot;марочным продуктом&quot; на огромном рынке труда может каждый. Нужно только этого хотеть и, конечно, над этим работать. Хотят, к слову, не все: в России еще довольно сильны представления типа &quot;торговать собой некрасиво&quot;. Но ведь продаешь ты на рынке труда вовсе не себя, а свои знания и навыки. Времена, когда тебя могли повысить лишь за то, что десятилетиями трудилась на благо фирмы, давно прошли. </p> <p>Решив стать девушкой с &quot;именем&quot;, в первую очередь нужно представлять, для кого твое имя должно стать говорящим, то есть в какой области ты будешь реализовываться, а возможно, даже и фирме. Так тебе будет проще сосредоточиться на своих профессиональных умениях, которые пригодятся в работе. У любой компании есть собственный бренд-код, и она желает найти сотрудника, с которым бы у нее были общие &quot;гены&quot;». В маркетинге такой список личных умений человека называется атрибутами. И чтобы работодателю принять решение на твой счет, достаточно распознать первые 4–6 атрибутов. Но как понять, какие именно из твоих способностей повлияют на принятие положительного решения? В качестве шпаргалки используй вакансии на аналогичную должность, размещенные фирмами на своих сайтах, и некоторые из требований к будущим сотрудникам отнеси на свой счет. Но присвоение их должно быть адекватным твоим умениям, чтобы не превратиться в некачественную подделку под бренд.<br />Практикум</p> <p>Составь список из собственных достоинств, подкрепляя каждое примерами успеха. &quot;У меня большой опыт работы на аналогичной должности дизайнера по интерьерам, ведь за последние полгода я на &quot;отлично&quot; выполнила 20 крупных заказов&quot;. Или &quot;Я умею работать в команде. Последний проект, когда под моим руководством работало пять человек, – отличное тому доказательство&quot;. Если найти примеры успеха сразу не получается, лучше поискать у себя другие качества, которые могут быть оценены по заслугам в данном месте. Сомневаешься, какие именно из своих достоинств выставить на всеобщее обозрение, проси совета у друзей и знакомых, далеких от твоей работы: если бы им понадобился ландшафтный дизайнер, какими бы фактами в его биографии они руководствовались? А перед собеседованием еще раз просмотри список требований, предъявляемых компаниями к соискателям – рынку свойственно меняться. <br />Фирменный стиль</p> <p>Ни для кого не секрет, что &quot;упаковка&quot; Человека-Бренда должна быть столь же безупречной, как и качество самого &quot;товара&quot;. На собеседованиях больше чем где бы то ни было уделяется внимание внешнему виду соискателя. И если ты претендуешь на &quot;звездность&quot;, придется основательно задуматься над своим фирменным стилем. Это не значит одеваться только в одежду именитых дизайнеров, став таким образом &quot;ходячим брендом&quot;, но, подобно марочным вещам, быть легко отличимой от конкурентов благодаря деталям. Такими деталями могут быть предметы одежды, например очки в необычной оправе, аксессуары, визитки, творческий псевдоним. Поскольку до 70% всей воспринимаемой нами информации занимает невербальная, прославиться можешь с помощью мимики, манеры говорить, жестикулировать. <br />Практикум</p> <p>У банка и у рекламного агентства корпоративный стиль, безусловно, сильно различается. Но ты очень удивишься, когда узнаешь, насколько он отличается и в разных агентствах! Поэтому, прежде чем демонстрировать свое соответствие фирменному стилю в одежде и поведении, узнай, что он из себя представляет, у сотрудников этой компании или рекрутеров, которые предложили эту вакансию. В крайнем случае посети офис инкогнито – сама увидишь, в каком виде туда принято являться. Кстати, многие консультанты по карьере советуют носить более дорогие аксессуары, чем тебе положено по статусу, – дескать, так ты демонстрируешь свои здоровые амбиции. Так вот с этим поосторожнее: история знает немало случаев, когда достойные во всех отношениях кандидаты не получали должность только потому, что работодателю показались слишком обеспеченными для работы, которую им хотели предложить.<br />Образное мышление</p> <p>Любой бренд имеет свою историю. И даже если ты не разбираешься в моде, наверняка слышала легенду про маленькое черное платье Шанель, принесшее ей большую славу. Писать свою легенду социотренеры рекомендуют на основе одного из мифологических типов, к которым можно отнести людей-брендов. <br />Человек-Дух постоянно кипит идеями, часто делает несколько дел одновременно, вдохновляя своим примером окружающих. Он постоянно в работе, при этом со стороны производит впечатление вполне отдохнувшего человека. </p> <p>О Человеке-Мастере знающие его люди рассказывают как о творце чего-то уникального – как Кэрри Брэдшоу из &quot;Секса в Большом городе&quot; рассказывала подружкам о босоножках Маноло Бланик. А ведь туфельки и правда выдающиеся, как и их создатель! Так что, если на твоем счету изобретение уникальной методики продажи рекламы или написание книги по аэробике в офисе, на это и следует делать упор. </p> <p>Не беда, если ты до сих пор ничего не изобрела и по большому счету не являешься генератором идей, зато успешно ведешь порученные тебе проекты, принося фирме неплохие прибыли. О таком Сотруднике-Хозяине мечтает добрая половина работодателей, поскольку стабильность – залог надежности и успеха.<br />Практикум</p> <p>Типов, конечно, гораздо больше, чем можно рассказать в этой статье. Чтобы прописать свою &quot;роль&quot;, представь себя героиней фильма, посвященного твоей биографии. Но только уже состоявшейся, на гребне признания. Чем ты занимаешься в фильме твоей мечты? С чего начиналось твое восхождение по карьерной лестнице? Что ты делаешь в ключевых сценах? Включи в сценарий достижения, которые уже есть в твоем активе, и те, которые ты планируешь в будущем. Обрати внимание на глаголы, которые ты используешь в описаниях. Потом придумай название &quot;фильма&quot;. Каждый раз перед важным собеседованием или деловой встречей прокручивай &quot;пленку&quot; в голове, настраивая себя на образ победительницы. А когда тебя попросят рассказать о себе, опиши главную героиню этого фильма – ведь это и есть ты в своей новой, улучшенной версии.<br />Брендовая идея</p> <p>Какой бы красивой ни была упаковка бренда, у нее обязательно должна быть идея, философия, созвучная настроению покупателей. Так же и у Человека-Бренда должна быть своя четкая позиция по жизни. В маркетинге ее принято называть Точкой опоры, и складывается она из твоих ценностей и принципов. Хотя ценности обычно называют общечеловеческими, каждый выбирает значимые лично для него. Человеку-Бренду такой набор просто необходим – чтобы руководствоваться им в принятии решений и быть последовательным в своих действиях. Возьми лист бумаги и набросай в столбик ценности, о которых ты хотя бы иногда задумывалась: семья, любовь, карьера, свое дело, деньги. Затем еще раз перечитай список и, хорошенько подумав, перепиши его в порядке убывания ценностей по степени важности. Те, которые окажутся на вершине твоего персонального &quot;бренд-чарта&quot;, послужат базой для принципов – персональных правил поведения. </p> <p>Нужен ли тебе ребрендинг?</p> <p>Чтобы определить, насколько конкуретоспособен твой бренд, Томас Гэд, эксперт в области маркетинга, автор книги «4D Брэндинг: взламывая корпоративный код сетевой экономики», предлагает подобрать ключи решения к 6 вопросам. </p> <p>1. Чем ты полезна для этого предприятия? Если ты понимаешь, что приходится заниматься совсем не тем, чем планировала и тебе это не интересно, то лучше забрать свою трудовую книжку. <br />2. Что в твоей компетенции? Тебя не устраивает, что приходится заниматься не совсем тем, чем занималась раньше, и поэтому временами чувствуешь себя лишней. Стоит подождать с увольнением, если при этом твое мнение имеет вес и тебе дают простор для реализации своего «я». <br />3. Есть ли проблемы со стилем? Тебе претит каждый день ходить на работу в строгом костюме, напоминающем униформу? Взгляни на ситуацию со стороны экономии личного времени: когда еще тебе представится возможность так быстро собираться? <br />4. Какова твоя миссия? Когда работодатель думает только о выручке, а твои цели гораздо выше, например, трудиться на пользу людям, подумай о переходе на новое место. Иначе потерятешь один из «генов» своего бренд-кода – Точку опоры, поступившись своими принципами. <br />5. Твои планы на будущее? Если уже сейчас ты понимаешь, что через 10–15 лет фирму ждет упадок, понятное дело – твоего личного расцвета также не предвидится и лучше уходить в самом начале конца. Другое дело – ты можешь попытаться вывести фирму из разряда третьесортных брендов в лидеры в своем сегменте благодаря собственной харизме и умению. И таким образом обеспечить стопроцентный взлет своей карьеры. <br />6. Каковы твои принципы? Лучше отступить от хорошей зарплаты, чем от собственных принципов и ценностей. Разлад со своим «я» серьезнее бьет по самооценке, чем временные трудности с деньгами.</p> mybb@mybb.ru (curator) Fri, 17 Apr 2009 18:59:07 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=159#p159 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=158#p158 <p>«Никакую проблему нельзя решить на том же <br />уровне развития мысли, на котором мы ее создали». <br />Альберт Эйнштейн</p> <p>Начнем с главного.</p> <p>Главная мысль – перестаньте уменьшать объемы своих продаж. Т.е. определите дату, начиная с которой, наконец-то, перестанете делать то, что уменьшает продажи. Вы можете не знать, как увеличить объем продаж, но уж устранить то, что мешает росту ваших доходов, вам вполне по силам. </p> <p>Когда-то, в свои четыре года, сын великолепного бизнесмена и нашего очень хорошего друга написал маме в ответ на ее настойчивые требования убирать игрушки и соблюдать дисциплину следующее: «Мама я хочу быть хорошим мальчиком, но не могу». Эта записка бережно хранится до сих пор в семейном архиве, хотя мальчик уже заканчивает одну из элитных Лондонских бизнес-школ. Вот так же и мы с вами все желаем, чтобы наши продажи росли, и с упорством и упрямством, граничащими с фанатизмом, сами же и препятствуем этому. Так уж все люди скроены - из противоречий, разночтений и внутренних разногласий.</p> <p>А теперь обратим взор на компании.</p> <p>Никто не утверждает, что уменьшение продаж, точнее, сопротивление естественному росту продаж, производится кем-то осознанно и намеренно. «Просто так сложилось» - говорят руководители компаний в 99% случаев, а потом те, руками кого эти руководители добиваются увеличения продаж, добавляют: «А что, разве бывает по-другому?» </p> <p>Задумайтесь над очень простой вещью: все дело в том, что естественный рост продаж никак не может быть меньше естественного роста рынка. Т.е. вы не можете плыть медленнее, чем течение несущей вас реки, если только вы не сопротивляетесь. Но если вашей целью является финансовый океан возможностей, то сопротивляться течению реки, которая вас несет к океану, – по меньшей мере, нелогично и непоследовательно.</p> <p>Следовательно, первый вывод: не нужно намеренно сопротивляться естественным тенденциям рынка. Не нужно плыть против течения, потому что для роста продаж лучше использовать течение естественного прироста и собственные усилия плюс увеличивать скорость винтами торговых технологий. Второй вывод: если не сопротивляться, то продажи будут расти и естественным образом. А выполнение нехитрых действий вашей службой продаж гарантирует рост, превышающий естественный прирост рынка.</p> <p>Итак, суть заключается в устранении противоречий. Смысл в том, чтобы исключить противоположные тенденции, которые нивелируют друг друга. Постоянство ситуации в том и заключается, что при наложении взаимоисключающие тенденции поглощают друг друга. Плыть против течения корпоративных устоев нужно, превышая скорость встречного течения этих препятствующих внутрифирменных тенденций, иначе либо стоишь на месте, либо откатываешься назад. И наоборот. Но даже если и плыть быстрее встречного течения, расслабиться тоже невозможно даже на мгновение, иначе неминуемо наступает коммерческое фиаско. Усталость и выгорание всем сотрудникам гарантируются. </p> <p>Умение использовать энергию приливов и отливов, естественный поток, подводные течения и ветер – означает достигать внушительных результатов, прилагая минимум усилий. «Знание – сила» – так говорил Фрэнсис Бэкон. А ныне почти во всех компаниях сплошь и рядом менеджеры по продажам гребут против течения, превозмогая внутрифирменные тенденции к уменьшению продаж. А потом руководство удивляется, почему это продажники сначала устают, потом выгорают и уходят, а рынок труда весь сплошь заполнен дорогостоящими бездарями и лентяями.</p> <p>Цена вопроса роста продаж – это цена вашего успеха.</p> <p>Цена вопроса – это устранение внутрикорпоративных противоречий, т.е. взаимоисключающих коммерческих функций, целей и решений. Устраняя противоречия, вы добиваетесь сдвоенного эффекта: использование естественных сил природы в виде устойчивых процессов роста плюс усиление своего роста за счет верно прилагаемых собственных усилий.</p> <p>Для иллюстрации обратимся к нескольким законам:</p> <p>Первый закон гласит: Второстепенное всегда отдаляет результат продаж. Следствие: Если нужен рост продаж – не нужно отвлекаться. Установить и обозначить приоритеты мало, ибо это еще не означает, что ваши сотрудники их будут строго придерживаться.</p> <p>Второй закон гласит: Чем продуманнее система продаж, тем проще продавать. Следствие: Продуманность ведет к простоте, а простота к экономии ресурсов, особенно времени. План продаж – это шанс для ваших менеджеров, а не трудовая повинность.</p> <p>Третий закон гласит: Отсутствие ошибок – это не заслуга продавца. Следствие: Продавец прав лишь до момента, пока он соблюдает технологию. Дисциплину творчеством не заменить.</p> <p>Четвертый закон гласит: Если вам потенциальные клиенты намереваются отказать, то у них не хватит сил сделать это более пяти-семи раз. Следствие: Настойчивость и последовательность уболтают кого угодно. Не дожатыми могут быть только мертвые клиенты.</p> <p>Пятый закон гласит: …</p> <p>Шестой закон …</p> <p>Седьмой …</p> <p>…</p> <p>Таких законов нам известно не менее пятидесяти, и думается, что их все и не перечислить, и даже не поименовать, т.к. противоречий в нашей жизни – несметное количество, и в продажах их никак не меньше. И это была плохая новость.</p> <p>А вот хорошая новость заключается в том, что в вашем конкретном случае, противоречий не более десятка, а наиболее ярких и активных противоречий – и вообще не более трех. Так, что хоть имя вашим препятствиям и легион, но устранить в своей жизни и в своих компаниях придется всего несколько.</p> <p>Да, мы согласны, что процесс устранения противоречий – это не простые решения, которые нужно реализовать в собственных компаниях, чтобы в результате рост бизнеса вас радовал темпами и масштабами. Но это нужные решения – факт, но также фактом является то, что это не всегда очевидные решения. Реализация планов по устранению противоречий может затронуть как структурный, процессный, так и поведенческий уровень системы ваших продаж. А это работа, которую за вас никто на земле сделать не может. Всякие иллюзии хороши только до момента начала совершения попытки своего воплощения – в этом главное коварство наличия противоречий.</p> <p>Напоминаем, основная мысль: Прекратить делать то, что не способствует продажам. Тогда отсюда основная цель: Не добавлять работы своим менеджерам по продажам, а наоборот, перестать требовать от них делать то, что уменьшает продажи. Не усложнять жизнь, а наоборот, сделать вещи проще. Отшлифовать и отточить систему, чтобы все стало проще, тогда количество ошибок резко снизится, а дисциплина и исполнительность возрастут.</p> <p>Например. Налагая ограничения на целенаправленность расходования времени и сил, мы можем даже самыми незначительными исходными ресурсами достигать истинно высоких результатов. Истории известны случаи, когда за несколько суток целые народы переселяли. Ограничения сильно бодрят, но только того, кто хочет. Когда мало времени, тонус обеспечен. Адреналин великолепно мобилизует, но, не будучи превращен в деятельность, отравляет человека.</p> <p>Для решения поставленных задач начать нужно с диагностики своих компаний.</p> <p>Главный вопрос: Мешает ли вам что-то продавать?</p> <p>Составьте, пожалуйста, список того, что вам мешает продавать. Пусть этот список будет включать хотя бы десять пунктов. Потратьте полчаса, поразмыслите над этим вопросом. Поверьте, содержание списка вас удивит.</p> <p>Итак, вы получили исходный список противоречий, теперь нужно решить с чего начать преобразование в компании. </p> <p>Предлагаем следующую последовательность, проверенную практикой.</p> <p>1. Устранить взаимоисключающие решения.</p> <p>2. Устранить взаимоисключающие процессы.</p> <p>3. Устранить противоклиентские привычки в поведении сотрудников.</p> <p>4. Устранить максимум препятствий к росту продаж.</p> <p>5. Выявить конфликтогенные сферы управления компанией в области продаж и в области обеспечения продаж.</p> <p>6. Выявить конфликтогенные темы, вызывающие споры и разногласия среди сотрудников.</p> <p>7. Определить дуэты сотрудников, испытывающих друг к другу симпатию или антипатию.</p> <p>Последовательно решая эти задачи, вы обязательно выйдете на действия, которые имеют место быть в повседневной практике и препятствуют росту продаж, но которые не всегда осознаны и не всегда очевидны. После ознакомления с вышеуказанной последовательностью, нужно сделать следующее:</p> <p>1. Составьте, пожалуйста, список тех действий, которые уменьшают ваши продажи.</p> <p>2. Составьте, пожалуйста, список тех действий, которые препятствуют росту продаж.</p> <p>3. Составьте, пожалуйста, список тех действий, которые не помогают росту продаж.</p> <p>4. Составьте, пожалуйста, список тех действий, которые вообще никак не влияют на ваши продажи.</p> <p>5. Пожалуйста, прекратите делать все то, что перечислено в первых пяти пунктах. Если сможете, конечно. :)</p> <p>Если бы все было так просто, продажи росли бы у всех. Но по факту – это не так, рост продаж происходит не у всех. Значит, есть еще что-то. Вот в этом и заключается самый главный секрет. </p> <p>Открываем главный секрет: Перестать делать все, что перечислено в пунктах 1-4, невозможно. Это неоспоримый факт. Но выход есть. Вспомните детей, нельзя перестать баловаться и безобразничать, можно только переключиться на что-то другое. Ваши компании в этом смысле ничем не отличаются от пятилетних детей. Переключитесь. </p> <p>Итак, секрет прост: нужно перестать делать то, что препятствует росту ваших продаж, и начать делать то, что способствует их росту.</p> <p>Вывод: Иногда мы все совершаем необдуманные поступки, от ошибок никто не застрахован. Но любое поведение может быть замещено на более продуктивное и более результативное. </p> <p>Путь описан. Осталось дело за малым – пройти по нему.</p> <p>Владимир Любаров, Валентин Перция</p> <p><a href="http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/733169/index.php?ID=733169index.php" rel="nofollow" target="_blank">Источник</a></p> <p>05.05.2008</p> mybb@mybb.ru (curator) Fri, 17 Apr 2009 18:53:46 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=158#p158 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=157#p157 <p>- Вот объясните мне, ну как сотрудничать с клиентом, если в ходе ведения его заказа плачешь по ночам в подушку?<br /> - А что делать, если клиент в основном использует мат, как средство передачи любой информации? - примерно так звучат вопросы участников тренинга &quot;Клиент-ориентированные продажи полиграфических услуг&quot;. Причем большинство участников тренингов продаж для полиграфистов при отработке навыков делового сотрудничества всегда вспоминают о неприятных минутах-часах-месяцах, связанных с конфликтными, агрессивно настроенными, &quot;трудными&quot; клиентами. </p> <p>Искреннее сочувствие вызывает боль, звучащая в голосах тех, кто делится своим горьким опытом. Поэтому всем полиграфистам, кто стремится более эффективно взаимодействовать с конфликтными клиентами, сохраняя при этом силы и душевное равновесие, адресована эта статья. </p> <p>С начала давайте разберемся </p> <p><strong>Почему конфликтные клиенты так агрессивно и оскорбительно себя ведут?</strong></p> <p>Уровень конфликтности напрямую связан с уровнем тревожности личности, т.е. чем неувереннее=тревожнее чувствует себя человек, тем больше он подвержен влиянию различных &quot;мелких и крупных&quot; неприятностей, происходящих вокруг. Отсутствие душевного спокойствия и гармонии приводит к тому, что любые мелочи выводят человека из себя, заставляют нервничать и раздражаться. </p> <p>Поэтому конфликтные клиенты, если возникает какая-то неопределенность или их ожидания расходятся с реальностью, бессознательно прибегают к испытанному средству - демонстрации раздражения, критике и борьбе с &quot;плохой&quot; полиграфической фирмой. </p> <p>Неэффективно разрешенные конфликтные ситуации с клиентами опасны плачевными результатами для деятельности всей фирмы: формирование негативного имиджа, убытки и судебные разбирательства. Всех конфликтных клиентов можно условно распределить на одной шкале. </p> <p>С одной стороны шкалы находятся клиенты, ведущие себя вежливо и корректно с точки зрения общепринятых норм, но &quot;выдающие&quot; свои истинные чувства через невербальные каналы общения: раздраженный голос, иронический тон, нахмуренные брови, сжатые губы, напряженное выражение лица, недовольный взгляд. Про таких обычно говорят: &quot;Он только входит в офис, и понимаешь, что сегодня денек будет еще тот…&quot; или &quot;С первых фраз этой леди чувствуешь себя как уж на сковородке…&quot; </p> <p>С другой стороны - находятся клиенты, для которых ненормативная лексика стала настолько привычной, что порой является средством выражения растерянности, неуверенности, потребности в информации или сообщения о своих интересах. </p> <p>Безусловно, сотрудники полиграфических компаний не могут гармонизировать психологическое состояние конфликтных клиентов, повысить уровень культуры грубиянов, и наУЧИТЬ их эффективным навыкам общения. И в то же время любой полиграфист может активно использовать в повседневной работе приемы и алгоритмы эффективного взаимодействия с конфликтными клиентами. <br />При взаимодействии с конфликтным заказчиком полиграфической продукции самое главное и самое трудное - это управлять конфликтом, сохраняя при этом в &quot;холодный&quot; ум, крепкие нервы и доброжелательность. </p> <p><strong>Как легче и быстрее договариваться с конфликтным клиентом, учитывая интересы и компании, и клиента?</strong></p> <p>Пока агрессивный клиент не &quot;выпустит пар&quot;, он не сможет общаться спокойно и рассудительно. Эмоции будут &quot;захлестывать&quot; конфликтующего клиента, и не позволят ни выслушать мнение менеджера, ни тем более, логически взвесить все &quot;за&quot; и &quot;против&quot;. Поэтому лучший способ &quot;притушить&quot; разгорающийся пожар конфликта - помочь клиенту справиться с недовольством и раздражением, т.е. дать возможность выговориться. </p> <p>Даже если недовольный клиент постарается держаться в рамках приличий, все равно большая часть его энергии будет направлена на то, чтобы справляться со своими эмоциями. Менеджер поможет заказчику успокоиться только в том случае, если внимательно выслушает критические замечания и прояснит смысл возмущенных реплик. </p> <p>Важно помнить о том, что за высокомерием и агрессивностью клиентов прячутся растерянность: &quot;Вдруг кто-то поймет, что я не очень хорошо разбираюсь в полиграфии?&quot;, и страх обмана: &quot;Как бы не завысили стоимость заказа, воспользовавшись моей неопытностью&quot;, и потребность в информации: &quot;Никак могу разобраться, что это….&quot;, сомнения: &quot;Действительно ли выполнение этой работы стоит таких денег?&quot;, и другие подобные переживания, в которых клиент боится признаться не только окружающим, но и самому себе. </p> <p>Часто в состоянии раздражения человек не может точно сформулировать, что его так разозлило. Допустим, получил нагоняй от своего шефа, а &quot;цепляется&quot; к ответам менеджера. Долго искал офис, запутался и теперь сердится на работника фирмы: &quot;Неправильно сказали адрес&quot;. Неопытные менеджеры полиграфических компаний воспринимают &quot;выслушивание&quot; нападок клиента как проявление собственной слабости: &quot;Что это, он будет нести всякую ерунду, да еще - в таком тоне, а я его должен слушать?&quot; Дело в том, что за такой позицией менеджера прячется страх перед агрессивным собеседником и неуверенность в себе. </p> <p>И напротив, давая возможность конфликтному клиенту выпустить пар, менеджер посылает ему сообщение: &quot;Я не боюсь вашего раздражения и готов помочь вам справиться с ним&quot;. </p> <p>Все многообразие агрессивно или оскорбительно высказанных претензий конфликтных клиентов сводится к трем видам критики: </p> <p>1. огульной (обобщенной) <br />2. несправедливой <br />3. справедливой. </p> <p>В зависимости от типа критики используются различные приемы преодоления конфликтной ситуации.</p> <p><strong>1. Обобщенная, или огульная критика.</strong></p> <p>К ней относятся различного рода оскорбительные фразы с обобщающими словами: &quot;никогда&quot;, &quot;всегда&quot;, &quot;никто&quot;, &quot;все время&quot;, &quot;ничего&quot;: &quot;Компании типа вашей всегда нарушают сроки&quot;, &quot;На вас, полиграфистов, никогда нельзя надеяться&quot;, &quot;Не фирма, а бог знает что&quot;, &quot;Печатники все время отвратительно работают&quot;. </p> <p>Огульная критика мало связана с реальностью и указывает в большей степени на эмоциональное состояние конфликтного клиента. Если бы все время &quot;печатники&quot; (производственники) отвратительно работали, вряд ли бы их держали на работе, а компания в свою очередь не выдержала бы жесткой конкуренции. </p> <p>Иногда менеджеры в случаях огульной критики &quot;попадаются на крючок&quot; - начинают злиться: &quot;Зачем же вы сюда звоните, если это такая плохая фирма&quot;, или оправдываться: &quot;Нет, у нас очень хорошие печатники, просто с машинами проблемы&quot;! </p> <p>Прийти к взаимопониманию в случаях огульной критики помогает прием конкретизации, который помогает выяснить близкую к истине причину раздражения и получить информацию об интересах клиента: &quot;Уточните, пожалуйста, что вы имеете в виду?&quot; </p> <p>Пример 1. </p> <p>- Безобразие! Не фирма, а бог знает что… <br />- Уточните, пожалуйста, что вы имеете в виду? <br />- На сайте было указано, что вы предлагаете….., а в вашем предложении я этого не вижу… <br />- Давайте посмотрим вместе. </p> <p><strong>2. Несправедливая критика.</strong></p> <p>К ней относятся высказывания, которые не полностью отражают реальное положение вещей, хотя звучат вполне правдоподобно: &quot;Вы плохо обслуживаете клиентов&quot;, &quot;Эта документация подготовлена непрофессионально&quot;, &quot;Вы плохо знаете особенности рекламной продукции&quot;, &quot;У вас завышенные цены&quot;. </p> <p>В подобных случаях налаживать сотрудничество с несправедливо критикующим клиентом помогают такие приемы как альтернативный вопрос; проявление понимания; открытое выражение чувств. </p> <p>Примеры: </p> <p>**альтернативный вопрос, позволяет понять причину раздражения клиента </p> <p>- Вы плохо обслуживаете клиентов <br />- Вам не понравилось, как я с вами разговариваю или как оформляю документацию? <br />- Мне не нравится, что приходится долго ждать </p> <p>**проявление понимания снижает напряженность </p> <p>- Ваша упаковка такая хлипкая на вид. <br />- Я понимаю вашу обеспокоенность. Вы, конечно же, хотели бы доставлять потребителям свой товар целым и невредимым? <br />- Конечно! <br />- По отзывам наших заказчиков, несмотря на внешний вид, эта упаковка очень хорошо защищает товар при транспортировке, потому что прочная&quot;; </p> <p>**открытое выражение чувств тактично показывает клиенту силу его отрицательного воздействия </p> <p>- Мне уже говорили, что Ваша фирма плохо работает <br />- Мне тяжело это слышать, мы стараемся сделать все, чтобы обеспечить высокий уровень обслуживания </p> <p>Интонационная выразительность речи имеет очень большое значение. &quot;Правильная&quot; фраза, сказанная ироничным или снисходительным тоном, будет воспринята как оскорбление или издевка. </p> <p><strong>3. Справедливая критика.</strong></p> <p>Как это ни печально, но в нашей жизни бывают ситуации, когда недовольство клиентов является обоснованным, а критические замечания справедливыми. </p> <p>Что касается справедливой критики, самое важное, чтобы менеджер соглашался с сутью обвиняющей речи уверенным тоном. В этом случае согласие менеджера воспринимается клиентом как понимание справедливости его претензий и принятие поставщиком ответственности на себя за брак или нарушение сроков. </p> <p>Уверенное признание менеджером факта брака или нарушения сроков снижает агрессивность клиента и дает возможность эффективнее решить проблему и не потерять клиента. Бывает, что не обремененные профессионализмом менеджеры в ситуациях рекламации, прячутся от клиента или занимают &quot;оборонительную&quot; позицию, проявляя скептицизм или даже прямую враждебность справедливо критикующему клиенту. </p> <p>Лучшие Мастера полиграфического бизнеса применяют алгоритм эффективного взаимодействия с конфликтными клиентами в ситуации справедливой критики. Он состоит из трех последовательных шагов, позволяющих &quot;взлететь над суетой&quot; конфликта, подойти к &quot;драматической&quot; ситуации справедливой критики как к задаче, которую можно решить с помощью формул. </p> <p>Освоить и применять в повседневной деятельности алгоритм эффективного взаимодействия может каждый, кто стремится легче и быстрее преодолевать возникающие проблемы с качеством тиража или сроками. </p> <p><strong>Алгоритм эффективного взаимодействия с конфликтными клиентами в ситуации рекламации:</strong></p> <p><strong>Шаг 1 Игнорируем агрессию клиента</strong></p> <p>Дайте конфликтному клиенту &quot;выпустить пар&quot;, т.е. высказать все, что он считает нужным. <br />При этом внимательно выслушайте его, не перебивая, фиксируя письменно суть проблемы </p> <p><strong>Шаг 2 Проявляем понимание проблем клиента</strong></p> <p>- Признайте факт: &quot;Да, все именно так произошло...&quot; <br />- Выкажите понимание чувств: &quot;Я понимаю вашу озабоченность...&quot; <br />- Попросите о конструктивной критике: &quot;В чем, по вашему мнению, заключается наша недоработка...&quot; <br />- Сосредоточьтесь на том, в чем есть согласие: &quot;Да, здесь я с вами полностью согласен (согласна)...&quot; </p> <p><strong>Шаг 3 Вырабатываем совместное взаимовыгодное решение</strong></p> <p>- Переключитесь на совместный анализ проблемы: &quot;Уточните, пожалуйста, что...&quot; <br />- Покажите, что хотите вместе найти лучшее решение: &quot;Итак, проблема сводится к ...&quot; <br />- Вовлеките собеседника в совместный поиск вариантов решения ситуации: &quot;Вам больше подходит это или это...&quot; <br />- Попросите совет: &quot;Что, по вашему мнению, нужно изменить, чтобы...&quot; </p> <p><strong>Шаг 4 Извлекаем уроки из ситуации после преодоления конфликтной ситуации</strong></p> <p>- &quot;Что нужно сделать на всех уровнях организации для предупреждения таких проблем?&quot; <br />- каждому сотруднику делать то, что спланировали, прилагая все усилия и творческий потенциал </p> <p>Придерживаясь алгоритма эффективного взаимодействия с конфликтным клиентом в случае справедливой критики, менеджер сохраняет ясное мышление, владеет собой, легко управляет конфликтом, быстро исправляет допущенные промахи при изготовлении заказа, сохраняя доброжелательные отношения с самыми трудными клиентами.</p> <p>Пример использования алгоритма эффективного взаимодействия с рекламациями конфликтных клиентов </p> <p>Ситуация:</p> <p>Полиграфическая компания не только опоздала с доставкой готового заказа, но часть тиража оказалась неприемлемого для клиента качества. Поэтому недовольный агрессивно настроенный клиент разговаривает по телефону непосредственно с менеджером, курирующим выполнение его заказа. Не пытаясь сдержаться, заказчик выплескивает все, что у него накопилось, обрушивая на менеджера поток упреков. </p> <p>Действия менеджера: </p> <p>1. Игнорируя агрессию, т.е. пропуская мимо ушей все оскорбления, обвинения и угрозы, раздающиеся из телефонной трубки, не прерывая клиента, слушает его и одновременно записывает суть &quot;обвинительной&quot; речи и причину претензий. Этот менеджер по своему горькому опыту знает, что в данный момент нельзя даже мысленно обвинять в случившемся кого-нибудь из коллег и тем более пытаться возложить ответственность на самого клиента. &quot;Разбор полетов&quot; с производством будет проводить руководство, а его, менеджера, задача управлять этим конфликтом. </p> <p>2. После того как клиент выговорился, менеджер говорит клиенту, что понимает причину его возмущения, и еще раз кратко повторяет суть его высказываний: &quot; Иван Иванович, мне очень жаль, что возникли такие проблемы. Независимо от того, что стало их причиной, мы должны как можно быстрее уладить случившееся. Верно? Позвольте мне кратко повторить то, что вы сказали, для того чтобы убедиться, что я вас правильно понял….&quot;. </p> <p>3. Далее после уточнения менеджер показывает, что хочет вместе с клиентом найти лучшее решение: &quot;Итак, проблема сводится к ….. Лично я не могу вам сию секунду помочь, но постараюсь сделать следующее. Сейчас 11.45. Как только закончу разговор с вами, я немедленно поговорю с нашим технологом и т.п.. До 12.25 я сам свяжусь с вами и скажу, что будет сделано по вашему вопросу...&quot; <br />На этом этапе главная задача менеджера - сохраняя спокойствие указать конкретные сроки и действия. Это поможет управлять своими эмоциями и успешно преодолевать конфликтную ситуацию. </p> <p>4. После того как менеджер обсудил с коллегами и руководителями способы решения данной проблемы, он (как и обещал) не позднее 12.25 звонит клиенту и предлагает варианты решения данной проблемы, опираясь в своих словах на конкретные цифры, точные факты и четко сформулированные меры исправления ситуации. При этом менеджер не забывает уточнять: &quot;Вам больше подходит это или то...&quot;. <br />После достижения согласия с клиентом по решению данной проблемы, менеджер резюмирует все вышесказанное: напоминает клиенту о том, что будет сделано со стороны компании и может потребоваться со стороны фирмы клиента. </p> <p>5. Менеджер, как и все профессионалы полиграфического бизнеса, кратко записывает все самые важные достигнутые устно договоренности, как с клиентом, так и с коллегами. Эти письменные свидетельства помогут ему обосновать свои действия и отстоять позицию фирмы, если конфликт дойдет до крайней точки. </p> <p>6. Конструктивное взаимовыгодное решение конфликта улучшает отношения между менеджером и заказчиком, а также формирует приверженность клиента к компании. </p> <p>Лучший способ преодоления конфликта - это не допускать его возникновения. Поэтому важно обращать особое внимание в своей работе на профилактические меры. </p> <p><strong>Предотвращение конфликтных ситуаций</strong></p> <p>1. &quot;Что написано пером - не вырубишь топором&quot; </p> <p>Многих проблем при общении с клиентами можно избежать с помощью оформления необходимой документации, определяющей зоны ответственности и исполнителя, и заказчика. В грамотно составленном договоре четко фиксируются ожидания клиента, и четко указывается, кто за что отвечает, когда и в каком объеме. В дальнейшем менеджерам не стоит хранить только в памяти важные аспекты ведения данного заказа, аккуратное в удобной форме ведение необходимых записей, в случае необходимости принесет большую пользу </p> <p>2. Индивидуальный подход к каждому конфликтному клиенту </p> <p>Большинство трудных клиентов, зачастую в детстве страдали от недостатка внимания, поэтому порой конфликтуют от того что, по их мнению, к ним и производству их заказов невнимательно относятся. Индивидуальный подход в общении с каждым клиентом - это высшее качество сервиса, предупреждающее многие конфликтные ситуации. Например, особенно эмоциональным и придирчивым клиентам можно сообщать поэтапно о производстве их долгосрочных заказов по телефону или электронной почтой. <br />С невнимательными клиентами, которые говорят одно, а потом утверждают, что имели в виду совершенно другое, будет эффективен метод: &quot;ЭХО&quot;: &quot;Отлично. Давайте убедимся в том, что я вас правильно понял. Подождите секундочку. Вы хотите 1-----; 2--------; 3--------&quot;. Такое дословное повторение ожиданий, подтолкнет клиента подтвердить свои слова, и обеспечит менеджеру полное понимание пожеланий клиента. А заказчик, услышав свои слова в ясной и четкой форме, и подтвердив их, уже не забудет то, о чем договаривался с менеджером. </p> <p>Совет руководителям:</p> <p>Если Вы хотите добиться высокоэффективной профилактики конфликтов, то назначьте самого обаятельного, общительного и невозмутимого подчиненного ответственным за связь с конфликтными клиентами и организацию информационных потоков в обе стороны.</p> <p><strong>Как справляться с собственным раздражением и сохранять здоровье при работе с конфликтными клиентами? </strong></p> <p>Многие участники тренингов для полиграфистов жалуются, что после &quot;удовольствия&quot; работы с конфликтными клиентами срываются не только на своих близких, но иногда достается и коллегам и другим заказчикам. Это можно понять, потому что, не освободившись от негативных переживаний, связанных с трудными клиентами, невозможно эффективно взаимодействовать с окружающими. </p> <p>Эмоциональная &quot;взвинченность&quot; при стрессе обязательно найдет для себя лазейку и проявится в интонации или во взгляде менеджера. В свою очередь, чувствительный, &quot;мягкий&quot; в общении, клиент, &quot;уловив&quot; раздражение в поведении менеджера, станет вести себя более напряженно и настороженно. В дополнение к общеизвестным способам преодоления стрессовых ситуаций (физические упражнения, водные процедуры, отдых и т.п.), предлагаю вниманию читателей системно-аналитический подход к преодолению негативных последствий взаимодействия с трудными клиентами. </p> <p>&quot;Конфликт - это урок, который дает возможность для совершенствования&quot;.</p> <p>Именно такое определение конфликта дает возможность не только преодолеть стрессовое состояние, но и относиться к каждой трудной ситуации как к возможности совершенствования своего мастерства и способностей эффективно взаимодействовать с самыми трудными клиентами. </p> <p><strong>Суть системно-аналитического подхода проста:</strong></p> <p>1) систематически анализируй то, что вызывает сильные негативные переживания; <br />2) действуй, систематически повышая свою эффективность. </p> <p>Итак, конфликт случился. В памяти вновь и вновь звучат обидные слова, которыми &quot;наградил&quot; вас клиент. Работа не в радость, руки опускаются. Что делать? </p> <p>В первую очередь важно постараться описать все произошедшее в форме записок исследователя без комментариев, это поможет отстраниться, превратить неприятную ситуацию в материал для интересных и полезных выводов. Потому что человек становиться сильнее, когда знает, что стоит за поведением клиента и собственными переживаниями. Например, ворчливая надоедливая сотрудница рекламного отдела крупного холдинга - это просто уставшая женщина, чья гиперответственность не оценивается ни начальником, ни коллегами. </p> <p>Если аналитически без эмоций изложить ситуацию не получается, и вы испытываете сильные обиду, гнев или враждебность к клиенту, то можно, написать письмо (или нарисовать рисунок). Пишите или рисуйте все, что приходит на ум, выразите все чувства, от крайней обиды и боли до полного прощения. Когда послание будет готово, порвите его или сожгите. </p> <p>А затем, все-таки стоит вернуться к описанию и анализу ситуации. Можно использовать для этого примерно такую таблицу, которая поможет увидеть ситуацию в целом и не уходить в обиды, обвинения или самокритику: <br />- Суть высказываний клиента <br />- Какие сообщения были справедливыми <br />- Копилка мастерства: Что мне помогало взаимодействовать с этим клиентом? <br />- Выводы на будущее: Что я буду делать для предупреждения подобных ситуаций? </p> <p>Такой системно-аналитический подход помогает преобразовать драму конфликта в проблему, а проблему - в задачу. Задачу же всегда можно попробовать решить. Убежденность в том, что все трудности в принципе можно рассматривать как задачи, дает свободу творчества, свободу поиска новых, еще более эффективных решений. </p> <p>К сожалению, в одной статье невозможно познакомить вас со всем арсеналом полезных алгоритмов, методов и приемов эффективного взаимодействия с конфликтными клиентами. И в то же время активное, вдумчивое и творческое использование приведенных в статье приемов и алгоритмов, обязательно поможет Вам, уважаемые читатели, преодолевать конфликтные ситуации быстрее, легче и эффективнее, достигая взаимовыгодных результатов при работе с вашими &quot;трудными&quot;=конфликтными клиентами. </p> <p>Автор статьи: Кузьмина Марина Алексеевна <br /><a href="http://pechatnick.com" rel="nofollow" target="_blank">http://pechatnick.com</a></p> mybb@mybb.ru (curator) Thu, 16 Apr 2009 20:03:50 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=157#p157 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=156#p156 <p>10 вещей, которые нужно знать о том, что такое “момент силы” (leverage) и как его использовать в переговорах</p> <p>Есть такая штука, которую в англоязычной литературе по переговорам называют Leverage. Это можно перевести как “рычаг”, или как перевели название одноимённого сериала - “Воздействие”.</p> <p>Но мне больше нравится перевод - “момент силы”, потому что он подчеркивает временный и тонкий характер этого преимущества.</p> <p>Кстати в Википедии, Leverage определяют просто как степень, в которой одна сторона переговоров способна влиять на другую. Это сводит всё к банальности и не даёт правильного понимания, как же находить и использовать такие моменты.</p> <p>Вот что нужно иметь в виду, говоря о “моменте силы” в переговорах:</p> <p>Момент силы – есть у того, кто потеряет меньше, если стороны разойдутся, не договорившись </p> <p>Иметь Момент силы – значит иметь нечто, что очень нужно другому. Лучше – что очень-очень хочется другому. И ещё лучше – без чего другой просто не может обойтись. </p> <p>Это “нечто” также может быть психологической потребностью – в признании, внимании, понимании или желании “сохранить лицо”. </p> <p>Очень часто неопытные переговорщики лишают силы сами себя, полагая, что другая сторона имеет преимущество благодаря своему статусу, власти или деньгам. </p> <p>Момент силы – это чисто ситуационное преимущество. Если у вас есть дети, вам проще это понять. Просто вспомните момент, когда ваш ребёнок отказывался есть кашу или надевать тёплую куртку. И вы – большой, умный, сильный и опытный родитель – чувствовали, что ничего не можете с ним поделать. И вам приходилось искать обходные пути. </p> <p>Момент силы может появляться, исчезать и переходить от одной стороны к другой в ходе переговоров. Так, есть определённый момент, когда кандидат на должность может выторговать себе гораздо лучшие условия. </p> <p>Момент силы определяется не столько фактами и реальностью, сколько восприятием ситуации другой стороной. </p> <p>Думая о том, на чьей стороне сила, полезно спрашивать себя: на кого работает время. </p> <p>Дайте увидеть – и живо представить и ощутить – другой стороне, что они потеряют, если откажутся договариваться с вами. Доказано, что страх потери стимулирует больше, чем желание приобретения. </p> <p>Говорите вдохновенно. Сила эмоций и внутренней убеждённости часто творит чудеса. </p> <p>Кстати, чтобы пройти 6-дневный workshop по переговорам в Wharton’e – нужно заплатить “всего” 9,750 USD. Правда, там как раз отрабатывают навыки использования “моментов силы”.</p> <p><a href="http://alexanderbankin.ru/archives/155" rel="nofollow" target="_blank">Источник</a></p> mybb@mybb.ru (curator) Fri, 03 Apr 2009 22:53:37 +0400 https://omsd.youbb.ru/viewtopic.php?pid=156#p156